Что же касается никсоновского стиля управления, то можно сказать, что он был готов принимать решения, не питая никаких иллюзий. Если его убедить в чем-либо, то он добирается смело и без колебаний до сути проблемы. Но каждое противоречивое решение затягивало его глубже в полное одиночество. Он почти в физическом плане был не в состоянии идти на конфронтацию с людьми, не согласных с ним. И он избегал задачи убеждения или вдохновения своих подчиненных. Он шел к принятию решения из глубины им самим созданного кокона, но никак не хотел общаться с теми, кто с ним не соглашался. То был парадокс для президента, который был сильным в решениях, но нерешительным в руководстве. Принятие и реализация решений оставило так много шрамов на нем и на других людях, что вело к принесению административного согласия в жертву компетенции и свободы действия исполнительной власти. Оно ошибочно создавало максимум стимулов для волевых подчиненных обходить указания президента. А поскольку Никсон пренебрегал любыми попытками внедрить командный дух и обычно держал свои планы и намерения при себе, его кабинет министров поддавался искушению в плане преувеличения своей автономии. Это, в свою очередь, подкрепляло убежденность Никсона в том, что бюрократический аппарат не поддерживает его; правительство, конечно, очень редко разбивалось в лепешку, чтобы выполнить дух его приказов. Все это превратилось в порочный круг, в котором президент все больше уходил в самоизоляцию и делал так, что главные решения стали принимать только в Белом доме, что, в свою очередь, усиливало настроения сопротивления и неповиновения среди его выдвиженцев.
И вскоре этот алгоритм подвергнется испытанию еще одним кризисом, а Белый дом будет при этом вновь в водовороте событий. Решение о том, что делать с Камбоджой, стало неизбежным.
Историки редко отдают должное психологическому стрессу, охватившему политического деятеля. Им доступны документы, написанные с различными целями, – по современным правилам рассекречивания, все больше для того, чтобы приукрасить историю, – и не всегда все это имеет отношение к моменту принятия решения. Что не раскроет ни один документ, так это совокупное воздействие случайности, нематериальных факторов, страхов и колебаний.
Март и апрель 1970 года были месяцами огромной напряженности. Мои переговоры с Ле Дык Тхо были до сумасшествия неопределенными. Мы столкнулись с тем, что выглядело как значительное наступление в Лаосе; в Камбодже случился переворот, за которым вскоре последуют северовьетнамские атаки по всей стране; советский боевой персонал появился в Египте – это был первый раз, когда Советский Союз шел на риск боевых операций за пределами орбиты своих сателлитов. От всех этих событий президент становился раздражительным. Никсон винил в своих разочарованиях бюрократический аппарат за его медлительность и странную реакцию на его пожелания, что он объяснял результатом наследия 30 лет правления демократов. Холдеман шутил, что президент был в «отличном настроении»; во время обсуждения одной темы по телефону Никсон несколько раз вешал телефонную трубку.
13 апреля, как раз когда Камбоджа приближалась к решающему повороту, произошло из ряда вон выходящее событие, которое отняло у Никсона массу жизненных сил: неудача с «Аполлоном-13». Вскоре после запуска 11 апреля стало очевидно, что произошел сильный сбой в работе корабля и что астронавты должны будут облететь вокруг Луны в тесном и хрупком аппарате, предназначенном для кратковременного прилунения. Я узнал о случившемся около 11 вечера. Я попытался проинформировать президента, но натолкнулся на один из глупых приказов, при помощи которых Холдеман устанавливал свою власть: президента нельзя будить без его специального разрешения. А таковое он отказывался давать на то, что считал технической проблемой, которая не касалась соображений, связанных с внешней политикой. Я предупредил Холдемана, что будет трудно объяснить причину, как президент оказался в неведении по этому случаю. Он настаивал на том, что отношения с общественностью входят в его компетенцию. На следующее утро Рон Циглер[163] был вынужден заниматься словесной эквилибристикой, чтобы внушить, не идя на открытую ложь, что президент осуществлял руководство всю ночь.
