Сила этой разработанной процедуры заключалась в том, что Никсон при столкновении с трезвым анализом своих стратегических вариантов, имел смелость реально оценить ситуацию. Дело дошло до того, что до тех пор, пока не будут предприняты некоторые шаги по созданию препятствий для северовьетнамского наращивания, ситуация в Южном Вьетнаме становилась бы поистине неустойчивой и хрупкой. Концепция наступления в сухой сезон была правильной. Никсон действовал смело, приказав ее разработать. Однако пороки никсоновского метода управления вскоре стали очевидными. Так много времени, усилий и находчивости было затрачено в стремлении организовать консенсус старших советников, что оставалось очень мало времени на учет слабых мест плана или установление дисциплины для остальной части правительства. И никому не нужно было играть роль адвоката дьявола. На каждой встрече для того, чтобы добиться согласия со стороны потенциального упрямца, Никсону приходилось предлагать так много изменений, что весь этот сложный план, который он пытался продвигать, в конечном счете, оказался разрушенным. Поскольку каждый член кабинета был озабочен внутренней реакцией на американское участие, Никсон на каждом заседании по Лаосу соглашался уменьшить американское участие и установить новые сдерживающие механизмы на наши действия. Каждый из этих шагов, может быть, был и незначительным, но совокупный эффект был огромным в практическом плане и прежде всего психологически. Проходя через фильтры командных слоев, это непременно создавало чувство нерешительности у полевых командиров. А они, в свою очередь, должны были сосредоточить как можно больше внимания на факторах сдерживания как основной своей задаче: господство на поле боя.
Президент не может снять проклятие противоречивого намерения колебанием при его выполнении. Использование военной силы является трудным решением, которое всегда должно быть сделано с молитвенной озабоченностью о глубоком изречении Бисмарка: «Горе тому государственному деятелю, который не позаботится найти такое обоснование для войны, которое и после войны сохранит свое значение». Главный выбор руководителя состоит в том, как аргументировать применение силы. Если он решит так поступить, его единственным оправданием должен быть успех. Оправданием его поражения не могут служить его сомнения; сдержанность в претворении в жизнь является преимуществом противной стороны. Нет наград для тех, кто терпит поражение сдержанно. Коль скоро решение о применении силы принято, президент не может колебаться, а должен выполнять его с полной решимостью – и доводить ее дух до всех, кто участвует в этом выполнении. Странам не следует предпринимать военные действия или крупные дипломатические инициативы, которые они не желают доводить до конца.
Никсоновский стиль управления работал отлично, когда военная проблема была относительно незамысловатой и могла быть разрешена одним смелым действием, как это было в Камбодже. Он был эффективен также для целевой одиночной дипломатии, проводимой доверенным помощником, работающим с небольшим аппаратом сотрудников, как это было с открытием Китая, вьетнамскими переговорами и различными дипломатическими шагами в отношении Советского Союза. Трудности возникали, когда требовалось длительное военное усилие, как в Лаосе, или когда дипломатия слишком сложна, чтобы ее мог проводить аппарат советника национальной безопасности, как в индийско-пакистанском конфликте. Тогда отсутствие консенсуса или даже понимания препятствует слаженности и убежденности. Ведомства, исключенные из процесса принятия решений, испытывают искушение отстаивать свою бюрократическую волю. Когда только очень небольшая группа знала о том, что президент намерен делать, и только часть этой группы была согласна с целями, огромное количество времени позже окажется потрачено на препирательства, преодоление раскола или на попытки (как правило, тщетные) установить дисциплину. Хотя сложная личность президента придавала стимул, я как организатор этих процедур и как их движущая сила должен, разумеется, разделить ответственность за все недостатки, точно так же, как получаю незаслуженную похвалу за успехи.
В 1971 году случилось так, что правительственный консенсус, достигнутый 23 декабря и 18 января, стал испаряться, как только Роджерс столкнулся с яростной оппозицией своих экспертов. К 21 января стало очевидно, что Госдеп умышленно тянет время. На заседаниях ВГСД заместитель госсекретаря Алекс Джонсон начал высказывать возражения, которые не противоречили решению, но вели к отсрочке с его выполнением на неопределенное время – бюрократический маневр, в котором Джонсон великолепно поднаторел. Инструментом проволочек была настойчивость в получении предварительного одобрения лаосского премьер-министра Суванна Фумы.
