Первый этап, на котором сотрудник может столкнуться со сложностями, – принятие полномочий. Если в момент постановки задачи руководителем сотрудник не понимает, как выполнить задание, или не представляет, где взять ресурсы для его реализации, или у него возникают вопросы, то уточнить информацию или честно признаться, что задача ему не по плечу, необходимо до принятия полномочий. Это честная позиция ответственного человека, которую осознанный руководитель примет с уважением. Сотрудник не имеет права сообщать о сложностях в последний момент, когда он должен отчитываться о положительном результате. Он обязан играть на общий результат, а не возиться с мячом в своей игровой зоне, демонстрируя мастерство чеканки мяча! Его цель – забить гол! Матрица полномочий
У меня был забавный случай. Несколько лет назад, за день до наступления Нового года, 30 декабря, ближе к вечеру, «звездный» шеф-повар одного из наших ресторанов принес управляющему написанное неразборчивым почерком на листке бумаги новогоднее меню. «Готово!» – констатировал довольный шеф. Так он отчитался о выполнении полученного на собрании в ноябре от управляющего рестораном задания запустить с 1 января новогоднее меню. Напомню, что в процессе запуска меню кроме самого шефа участвуют еще 14 коллег смежных профессий, о чем я уже писал в главе об управлении компанией. Шеф не знал или не хотел знать, что процесс запуска нового меню состоит не только из его сочинения, но и из множества других операций. Как остальные 13 коллег должны были все сделать за оставшиеся полдня, он, видимо, тогда не подумал и не довел задание до результата.
Возможно, вы скажете: а почему шеф обязан доводить полученное задание по запуску меню до результата и морочиться с остальными коллегами из смежных подразделений? Где это прописано? Разве это не обязанность управляющего рестораном? Ответ простой: обязан, потому что принял полномочия запустить меню, а не написать названия блюд на листочке. Он не имеет права бросать задачу, даже если выполнил свою часть обязанностей по специфике деятельности. В команде с кросс-функциональными подразделениями общая цель связана не с реализацией задачи подразделения, а с реализацией цели компании.
Но в данном примере была еще одна ошибка, допущенная управляющим: при постановке задачи он не сделал поправку на уровень управленческих компетенций шеф-повара и не разграничил полномочия. Так что когда вы ставите новую задачу команде, то лучше сразу разграничивать полномочия. Как это делать?
Существует инструмент «матрица полномочий». Она помогает избежать неопределенности и поделить зоны ответственности: кто принимает решения, кто выполняет операции, кто консультирует, кто несет ответственность за доведение до финального результата и кто согласовывает.
В любой командной работе у участников есть пять основных ролей:
1. Инициатор – участник процесса, инициирующий начало работы. На примере обновления меню это может быть ресторатор, управляющий, шеф-повар или маркетолог. Это одна из ключевых ролей в совершенствовании компании. Инициировать – значит быть лидером. Многие не хотят лидировать, потому что лидерство всегда связано с ответственностью за результат. Если в команде тотальная пассивность, то функция инициатора ложится на плечи высшего руководителя. В ресторане это управляющий рестораном. Если формальный лидер компании (управляющий) или команды (шеф-повар) не лидирует и не проявляет инициативу, то его пассивность скопируют все в команде и такой коллектив своей культурой вытеснит инициативных людей.
2. Владелец – лидер процесса, ответственный за конечный результат всей команды. Это человек, склеивающий все операции и взаимоотношения и толкающий всю команду к общему результату. В нашем примере с меню это либо шеф-повар, либо управляющий рестораном. Если владельцем всех процессов является ресторатор, то это симптом, демонстрирующий, что с управлением что-то не так.
3. Исполнитель – участник команды, непосредственно осуществляющий операцию. Как вы понимаете, у большого бизнес-процесса несколько исполнителей. На примере с меню – это повара, технолог, дизайнер, менеджер по обучению, маркетолог и другие сотрудники, выполняющие свои функциональные операции по процессу.
4. Эксперт – внутренний или внешний участник команды, который консультирует по вопросам, входящим в его компетенции. В нашем примере это могут быть бренд-шеф, маркетинговое агентство или ресторатор.
5. Верификатор – участник команды, например руководитель, проверяющий, соответствует ли ожидаемый результат установленному стандарту, и согласовывающий его. В примере с меню это может быть бренд-шеф или ресторатор, который согласовывает финальную версию меню перед запуском.
Необходимо объяснять, кто в команде за что отвечает, и тем самым разграничить полномочия и распределить ответственность.
При постановке задачи зрелый руководитель всегда четко распределяет роли в команде. Это его обязанность.