Если не распределять роли, то может возникнуть недопонимание внутри команды, расцветает безответственность, что зачастую приводит к срыву сроков.
Как мы говорили ранее, у сотрудников на руководящих должностях должны быть два типа квалификации: по специфике профессии и по управлению людьми. Шеф должен уметь готовить блюда, а также управлять поварами и выстраивать бизнес-процессы. Поэтому у руководящих сотрудников, принявших полномочия по решению задачи, возникает два вида обязанностей: функциональные и управленческие.
Например, если управляющий дает задание шеф-повару обновить меню, то он обязан не просто придумать и написать блюда «на листочке», а довести задание до результата. Хочет шеф или нет, ему придется задумываться о других коллегах, координировать их работу, склеивать их взаимоотношения и операции. К сожалению, как показывает моя практика, некоторым шеф- поварам это совершенно не очевидно. Часто они живут в так называемых функциональных колодцах: «Моя функциональная обязанность – придумать и проработать блюда. Максимум, что я должен, – это координировать работу сотрудников кухни, но никак не смежных отделов. А что дальше – не мое дело». Такое нелидерское мышление у начинающих руководителей можно встретить не только на кухне, а в принципе везде. Часто люди не осознают или не хотят осознавать, что работают на общий результат – запущенное в установленный срок меню, – а не только на функциональный результат своего подразделения.
К сожалению, я часто наблюдаю, что в компаниях нет прогресса только потому, что никто не хочет брать на себя роли инициатора и владельца. У многих это связано с затянувшимся управленческим созреванием – трудно изменить мышление с «Я» на «Мы». У некоторых на это уходят годы, у кого- то – десятилетия, а кто-то застревает в «Я» навсегда и не понимает, почему у него в жизни все не так, как он себе представлял.
Период адаптации
Как-то до меня дошла обратная связь от Гостей одного из наших ресторанов. Примерный смысл такой: «В гостевом туалете уборщица в раковине стирала грязную тряпку при Гостях». «О ужас! Как такое могло произойти?» – спросите вы. Рассказываю. Управляющий вывел нового сотрудника клининга на стажировку без обучения и адаптации. Результат не заставил себя ждать – сотрудница, полная энтузиазма, стала мыть полы и периодически полоскать тряпку в гостевой раковине на глазах обомлевших посетителей. Это классическая ошибка в делегировании у начинающих руководителей – передавать полномочия без обучения и адаптации, особенно когда нужно срочно заткнуть дыру в оргструктуре.
Адаптация – это процесс, состоящий из двух основных направлений: ознакомления сотрудников с условиями, требованиями, правилами работы в компании и помощи с их мягкой интеграцией в коллектив.
Для чего нужна адаптация? Период адаптации – это всегда стресс для любого сотрудника. Любому впервые вышедшему на работу сотруднику необходимо освоиться, разобраться с функционалом, культурой компании и приспособиться к уже сформированному коллективу. И от того, как он пройдет этот период, зависят его вовлеченность и результативность в будущем.
Недопустимо выпускать официантов и уборщиц в зал или поваров на кухню без адаптации и соответствующей подготовки. Проскакивая этот этап, руководитель своими действиями формирует некачественный сервис. А это уже серьезный проступок в отношении Гостей и ресторана в целом.
У нас процесс первичного ознакомления сотрудников с условиями, требованиями и правилами проходит на welcome-днях. О том, как они проходят, мы поговорим в главе «Управление поведением», в параграфе «Культурная прививка».
Чтобы «вписать» вновь прибывшего сотрудника в команду, мы прикрепляем к нему наставника с опытом. Роль наставника состоит в следующем: провести экскурсию по ресторану, познакомить сотрудника с коллективом, рассказать о процессах и структуре управления и помочь пройти первые испытания задачами. Цель наставника – ввести человека в должность. И, с одной стороны, это нужно делать максимально мягко и безболезненно, а с другой – максимально быстро. Тут важен баланс.
Наставника назначает руководитель подразделения, куда пришел работать новичок. Как правильно выбрать наставника?
1. Наставник занимает или занимал похожую должность по специфике профессии. Например, бригадир официантов становится наставником помощника официанта.
2. Наставник – один из лучших специалистов в своем направлении деятельности. Он пользуется уважением в коллективе.
3. Наставник проявляет лидерские качества: умеет коммуницировать, у него есть терпение и желание помогать.
4. У наставника есть навык вводить человека в должность. Тут ему на помощь приходят разработанные документы – например, пособие для новичков, в котором описаны правила и принципы поведения и принятия решений, принятые в компании.
Делегируя деятельность новому сотруднику, дайте ему время и помогите адаптироваться – ознакомиться с условиями работы, разобраться в процессах и мягко влиться в коллектив.