Я, как и любой предприниматель, мечтаю создавать команды, которым можно делегировать задачу в виде идеи, забыть об этом и в утвержденную дату получить результат. В моих мечтах такие люди результативно выполняют свои обязанности, а я в свое удовольствие занимаюсь стратегией. К сожалению, людей, которым можно «делегировать задачу в виде идеи и забыть об этом», на рынке HoReCa немного. Кадровый голод в ресторанной индустрии России преследует нас с самого ее зарождения после распада СССР. Из-за отсутствия кадров и навыков подбора и найма у многих появилась привычка брать на работу кого ни попадя. В начале своего предпринимательского пути я сам практиковал такое. Я не имел базовых знаний и все делал интуитивно.
Я много думал, что мне делать, какой проект открыть, но оказалось, что самый главный вопрос – не «Что?», а «С кем?». Мир постоянно меняется, и то, что людям нужно сегодня, завтра может превратиться в условный пейджер. Хорошая идея найдется – главное, чтобы была команда, с которой ее можно реализовать.
Сильная команда – это люди с единой культурой, общими целями и выстроенной коммуникацией.
Подбор людей в команду похож на собирание пазла. Все части – разные по форме и содержанию, но, собираясь вместе, они превращаются в единое целое. Для меня подбор и наем – самый сложный и при этом самый важный этап на пути управления людьми. Почему? Потому что мой выбор или усилит, или ослабит команду. Какого кандидата я выберу, такой командный результат и получу. И если ошибусь с этим выбором хоть в одном человеке, то все, что я буду делать дальше, может оказаться потерей времени и ресурсов. Это то же самое, как иметь в футбольной команде одного очень слабого игрока, – победы не будет.
Главная компетенция любого предпринимателя и руководителя состоит в умении собирать сильные команды!
Надо сразу понять, что текучка персонала – это нормально. Людей, которые придут к вам и будут работать вечно и максимально усердно, просто не существует. Руководитель всегда вынужден подбирать лучших людей. Можно брать с улицы, но я выбрал другой путь – растить их внутри компании. И этот выбор, как показало время, оказался правильным. Во-первых, тут точно меньше шансов ошибиться в оценке кандидата. Руководители уже хорошо знают сильные стороны и зоны роста членов своей команды. Во-вторых, карьерный рост своего коллеги замечают другие сотрудники и начинают верить, что тоже могут достичь успеха в этой компании. В-третьих, это влияет на HR-бренд компании, на его узнаваемость и привлекательность. В итоге все начинают хотеть у вас работать.
Безусловно, существуют риски, что сотрудников, которых вы развиваете, схантят. Мы, например, являемся донором для наших конкурентов. Но лучше вкладываться в человека и работать с благодарным профессиональным учеником, который может уйти, чем с дураком, но без такого риска. К тому же, если вы все время хантите, а у вас никто никого не хантит, это говорит только об одном – вы не лидер! Если у вас переманивают людей, значит, вы создали кузницу сильных кадров. Это один из критериев лидерства в конкурентной среде.
Иногда все же мы берем людей с рынка. Я лично провожу финальные собеседования со всеми кандидатами на ключевые управленческие должности – управляющих и шеф-поваров. Я убежден, что подбирать людей обязан прямой руководитель. Я часто вижу ошибку, как начинающие руководители делегируют эту функцию сотрудникам HR. Они считают, что HR должен подбирать им людей, а им в этом принимать участи нет необходимости, – это критическое заблуждение. Только руководитель знает, какой по компетенциям и культуре ему нужен человек. HR-специалисты нужны, они могут просматривать кандидатов на первой воронке, также занимаются другими важными процессами: наем, кадровое делопроизводство, адаптация, мотивация и прочие. Но на последнем этапе подбирать людей, особенно менеджмент, руководитель обязан самостоятельно.
На собеседованиях я всегда проверяю управленческие компетенции и задаю вопрос: «Какими критериями вы будете руководствоваться при подборе людей в команду?» Чаще всего мне называют следующие три:
• стоимость кандидата (попадает ли он в наше ожидание по деньгам);
• профессиональная квалификация (умеет готовить или обслуживать);
• личная симпатия.
Ответы правильные, но неполные. Давайте разберемся почему.
Первичное восприятие
Помню, как на заре своей управленческой деятельности я считал, что за тридцать минут могу понять, подходит ли нам кандидат. Фактически я выбирал по принципу, симпатичен мне человек или нет. Но что такое «нравится – не нравится»?