Что делать? Внедрять системный подход, когда раз в три месяца проводится сессия развития. И все, у кого есть какие-либо идеи, собираются на два–четыре часа – в зависимости от того, сколько у вас сотрудников, сколько идей.
Все высказываются по кругу и сами же ранжируют инициативы, голосуют и выявляют лучшие. Каждый даёт и получает обратную связь. В этом случае сами сотрудники лучше понимают, что сейчас актуально для компании, и остаются вовлечёнными в процесс. А вы берёте в работу лучшие идеи.
https://www.youtube.com/watch?v=b3LYEk6qHBk&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=39
Решение:
Дать ему новую цель, необходимые ресурсы и поддержку.
Скорее всего, это опытный и ценный сотрудник, поэтому не хочется применять к нему слишком жёсткие меры. Как тогда вернуть его на прежний уровень мотивации и эффективности? Разобраться с причинами и действовать, исходя из этого.
1. Возможно, раньше сотрудник проявлял такое рвение, потому что хотел эту должность. Теперь он её получил, поставил галочку и не понимает, к чему стремиться дальше. Что делать: поработать с его новыми целями, карьерными перспективами, новыми смыслами.
2. Возможно, новая должность ему непонятна. Никто не объяснил функции и KPI, просто дали выполнять какие-то задачи. И вроде он хочет их сделать хорошо, но суть работы ему не совсем ясна, а потому неинтересна. Что делать: чётко очертить роль, за что он отвечает, за какой функционал.
3. Возможно, на новом месте им управляют не так эффективно, как раньше. Просто кинули на новую роль и не обучили, как с ней справляться. Что делать: дать необходимые ресурсы и поддержку, провести обучение.
https://www.youtube.com/watch?v=MNtGOqmI4zM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=31
Решение:
Разберитесь с разными факторами мотивации.
У одних руководителей лучше получается управлять мужским коллективом, у других – женским, и часто это связано как раз с мотивацией. Какие-то факторы мотивации называют условно «мужскими» (раньше они относились в большинстве своём к мужчинам), какие-то – условно «женскими» (раньше они относились в большинстве своём к женщинам).
Но в связи с тем, что гендерные роли сильно поменялись за последние годы, эти названия уже не выглядят точными. Поэтому вместо деления на «мужские» и «женские» факторы я предлагаю использовать деление на «охотников» и «хранителей». И тех и других мы разберём далее в этом разделе.
В определённый период жизни могут бо́льшую роль играть одни факторы, в другой период – другие. Иногда становятся важными обе группы. В любом случае для вас это поле для экспериментов: если понимаете, что коллектив перестал откликаться на традиционную мотивацию «охотников», попробуйте обратиться к вариантам для «хранителей», и наоборот.
https://www.youtube.com/watch?v=R9dJD5iIy6U&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=45
Решение:
Повышайте целевую планку дохода.
Для «охотника» зарплата является символом самореализации. Он ставит себе определённую планку: «Мне нужно зарабатывать вот столько». Проблема в том, что он её установил, возможно, ещё в институте, или в застольном разговоре с друзьями, или на прошлой работе. И когда загаданные цифры достигнуты, мозг ему говорит: «Всё, расслабься, больше не надо».
Руководитель может раскачать эту планку, поднять её вверх: кто-то рассказывает про квартиры, машины, другие радости жизни, на которые человек может заработать. Я использую видение будущего: кем видишь себя через пять или десять лет, сколько хочешь зарабатывать и т. д.
Идеальный вариант – создать задел на развитие ещё на этапе найма:
1. Сразу узнайте у сотрудника желаемую зарплату и его прожиточный минимум.
2. Оклад должен перекрывать минимум, чтобы базовые потребности были закрыты, не было желания смотреть на сторону.
3. А дальше покажите, при каких результатах можно заработать желаемую сумму.
Такой вариант лучше всего мотивирует «охотника», когда нужно выйти на эту планку, и он видит, как может её достичь.
https://www.youtube.com/watch?v=ZcVHlxRljXg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=32
Решение:
Создавайте условия, при которых сотрудники вовлечены.
Есть люди, которые терпимо относятся к рутине и скуке, но «охотники» порой готовы перейти даже на менее оплачиваемую, но более интересную и значимую работу. Если у вас такие сотрудники, необходимо убрать, насколько возможно, тягостную для них рутину и сделать рабочий процесс максимально интересным, наполненным смыслом и общением с людьми.
Вот что для этого нужно:
