Но были и третьи, абсолютные сторонники Икса, утверждавшие, что он был трижды прав, когда обрушился на цели Отдела, столь далекие от реальности, когда говорил, что мало наметить первые два шага к цели и кричать на всех углах о том, что цель достижима, надо спрогнозировать весь путь, а не замазывать себе и другим глаза красивыми словами и грандиозными перспективами. Да, он высмеивал те малые конкретные успехи, которые достигнуты в Отделе, доказывая, что они не имеют прямого отношения к той большой цели, которая поставлена перед Отделом. Да, он мог сказать резкие слова, но это была жестокая правда, а не насмешка над товарищами. Он мог откровенно признаться в том, что ему мало жалкого места МНС — младшего научного сотрудника, — но карьера для него была лишь способом служения делу.
Честно говоря, я растерялся. Версии, предположения о причинах поступков буквально наползали друг на друга. Ясная картина Отдела стала затуманиваться. Самое обидное — моя «Утопия» ускользала от меня. Я уже не мог с прежним восхищением смотреть на жизнь Отдела, я же знал — эти милые люди, этот дружный коллектив каким-то образом вытолкнул человека! Теперь за спокойствием семинаров мне чудилась неискренность, за тишиной экспериментов — скрытое равнодушие, за весельем «паноптикумов» — лицемерие.
И как я ни цеплялся за спасительную подсказку («может, в самом деле человек негодный, выскочка, такого не перевоспитаешь, а коллектив всегда прав»), сомнения разрастались, парадокс (хороший коллектив против талантливого индивида) оставался непонятым. Да и сами сотрудники, рассказывая об этом, словно недоумевали: «Как это все случилось?», «Почему?» — ведь никто этого изгнания лично не хотел.
Истина таилась где-то в пересечении мнений, в фокусе коллективного отношения к этому загадочному Иксу.
И тогда я предложил Отделу провести эксперимент, который, как я надеялся, помог бы мне и всем сотрудникам найти единый ответ на те вопросы, которые до сих пор тревожили коллектив.
Теперь пора пояснить, что привело меня в Отдел и подтолкнуло к исследованию отношений между сотрудниками. Этот интерес не случаен — в течение многих лет я занимался киноисследованиями внутри различных коллективов. Тут был и коллектив маленькой метеостанции, затерянной в снегах одного из дальневосточных островов, и группа подростков, наводящая страх на прохожих в одном из микрорайонов, и два больших коллектива: колхоза и экспериментального хозяйства, в которых проводилось сравнительное исследование причин активности и пассивности крестьян при разных системах управления. Фильм о научном коллективе должен был завершать эту серию, и все поначалу шло ровно и гладко (проводились анкеты о симпатиях и антипатиях, снимались семинары и «паноптикумы»), пока я не столкнулся с историей изгнания Икса, происшедшей незадолго до моего прихода в Отдел.
Это была истинная завязка фильма (притом без всякого вымысла), и, конечно, я не мог пройти мимо нее. Но как вернуть прошлое на экран?
И родилась идея эксперимента, который наша съемочная группа провела под руководством социального психолога академика Академии педагогических наук Артура Владимировича Петровского. Да, это был необычный эксперимент. Собственно, в строгом значении этого слова его и нельзя было так назвать. Скорее уж проба, тест, испытание с добровольного согласия всех сотрудников Отдела. Притом коллективное. Я намеренно подчеркиваю эту сторону эксперимента, потому что самым трудным во всей этой истории было найти его форму. Срез коллективного состояния, коллективного отношения к каким-либо событиям возможен только в определенной ситуации, которую еще предстояло найти.
У французского социального психолога Морено есть такой метод — разыгрывание психодрамы. Он использовал его для излечения неврозов. Суть метода в том, что одному из больных предлагается для разыгрывания на микросцене ситуация, близкая к той, которая в реальной его жизни привела к нервному срыву. Остальным больным раздаются роли участников этой ситуации, врач становится своеобразным режиссером, и начинается действо… Предполагается, что вторичное переживание событий, смягченных более спокойным исходом, а затем анализом поведения героя, снимет напряжение, освободит от болезненного состояния. Это выведение конфликта наружу с помощью повтора ситуации я решил использовать для эксперимента. Только разыграть ситуации должны были не сами сотрудники, а актеры. Коллективу Отдела предлагалось участвовать в обсуждении трех ситуаций, которые последовательно предъявлялись им на экране.
Но какие ситуации показать им на экране?
В исследовании ленинградского социолога И. И. Леймана было проанализировано 120 конфликтных ситуаций в научных коллективах. Данные были сведены в таблицу. Всю таблицу я приводить не буду, приведу лишь одну группу конфликтов, касающихся отношений руководства и подчинения (тип вертикального конфликта: сверху — вниз или снизу — вверх):
а) Грубость и администрирование руководителя — 14,1 %;
