В учебниках работе руководителей часто приписывается рациональный, плановый, логически последовательный процесс принятия решений. Однако было показано, что деятельность руководителей характеризуется краткостью, разнообразием, прерывистостью и фрагментарностью (Mintzberg, 1975; Kotter, 1982; Isenberg, 1984; Stewart, 1988; Keane, 1993). Руководители склонны перескакивать с одного вопроса на другой, реагируя в "реальном времени" на потребности момента, почти как жонглер, держащий в воздухе одновременно несколько постоянно меняющихся проектов на разных стадиях разработки. Соответственно, большая часть информации не только обрабатывается устно, но и многие информационные потоки носят скорее ситуативный, чем плановый характер. Кроме того, формальные инструменты анализа решений хотя и имеют значение, но являются второстепенными для работы руководителя (Kotter, ibid.). Аналогичным образом было обнаружено, что стратегии часто возникают в процессе времени, случайного взаимодействия и непреднамеренных (неформальных) информационных потоков, являющихся частью организационной культуры (Mintzberg and Waters, 1985). Это отличается от последовательного, запрограммированного процесса планирования и принятия решений, представленного в некоторых учебниках.
На практике фактическое "принятие решений" не занимает центрального места в поведении руководителей. В одном из подробных исследований, проведенном среди руководителей компаний, было обнаружено, что из всех действий, предпринятых в результате получения информации, только 21% привел к тому, что руководитель начал принимать решения (Keane, 1993). Основным выводом этого исследования стало серьезное сомнение в парадигме, согласно которой руководители высшего звена являются "лицами, принимающими решения". Напротив, исследование показало, что генеральные директора тратят большую часть своего времени на влияние на других, а не на принятие решений как таковых. Более того, было установлено, что наиболее эффективные руководители на самом деле принимают мало решений.
Основной вывод заключается в том, что в работе руководителя акцент делается на том, как (т.е. на процессе), а не на том, что (выбор решения) делать. Иными словами, акцент делается на действиях, а решения подразумеваются в этих действиях.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КИНЕТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ
Слово "кинетический" определяется в Оксфордском словаре как относящийся к движению, вызванный движением или характеризующийся движением. Оно образовано от греческого kinetikos, что означает "движущийся", и глагола kinein - "двигаться". Таким образом, термин "кинетическая информация" модифицирует движение в действие и относится к той информации, которая обеспечивает или заряжает энергией действие. В полном виде кинетическая информация определяется следующим образом: "Кинетическая информация - это та информация, которая обладает качеством и ценностью и эффективно обеспечивает или стимулирует целенаправленные и значимые действия в ключевых областях организации".
Сосредоточившись на действиях, а не на принятии решений, кинетическая информация отделяет себя от традиционной парадигмы принятия решений, которая долгое время оказывала влияние на информационные системы, первоначально благодаря работам Герберта А. Саймона, лауреата Нобелевской премии по экономике и науке о принятии решений. В рамках этой парадигмы считается, что информационные системы существуют для "принятия управленческих решений" (Ahituv and Neumann, 1987). Это происходит вопреки данным, свидетельствующим о том, что парадигма принятия решений является маргинальной для работы руководителя и организации (Lind- blom, 1959; Grayson, 1973; Ulvila and Brown, 1982; Kotter, 1982; Brown, 1992). Парадигма принятия решений, и особенно ее использование в качестве основной метафоры при организационном использовании информации, также описывается как "фантазия" и отклонение от реального опыта (Boland, 1987; Feldman and March, 1987; и Galliers, 1987). Также было показано, что представление о генеральных директорах как о лицах, принимающих решения, является "заблуждением" (Keane, 1993).
Одним из компонентов кинетической информации являются критические факторы успеха, или CSFs (Rockart, 1979). То есть кинетическая информация обращается к CSFs и поддерживает их. Но кинетическая информация также поддерживает критические бизнес-процессы (CBPs), критические текущие проблемы (CCls) и явные цели и задачи (EGOs). Таким образом, кинетическая информация ориентирована на действия, поскольку имеет актуальность; она относится к тому, что наиболее важно.
