Концепция производительности и результативности (глава 2) в какой-то степени объясняет причину того, почему многочисленные попытки повысить мотивацию работников, такие как семинары специалистов по мотивации, оказываются более успешными при мелких продажах, чем при крупных. Как мы уже видели, в общем и целом считается, что производительность сильно влияет на качество работы при мелких продажах. Но большинство инструментов мотивации, будь то специалисты по мотивации, премии или поощрительные выплаты. оказывают большее воздействие на производительность. чем на результативность. Иными словами, многие мотивационные средства более подходят для интенсификации труда работника, чем для повышения его умения. Повысив продавцу зарплату в два раза или вызвав энтузиазм, можно побудить его работать интенсивнее. Можно заставить продавца проводить больше встреч в единицу времени или увеличить его рабочий день и таким образом повысить производительность. Но можем ли мы с помощью денег заставить человека работать более умело и искусно? Можно ли — в принципе — мотивировать человека работать более эффективно? Ответить на этот вопрос совсем не просто. Умелый специалист по мотивации может вызвать у продавцов такой энтузиазм. что они станут работать очень интенсивно, как никогда ранее не работали. Но энтузиазм такого рода не может автоматически трансформироваться в умелую работу.
Упрощенный взгляд на мотивацию, основанный на модели «работать больше — работать умнее», создает такой инструмент управления, который хорошо действует в мелких продажах. но мало улучшает или вовсе не улучшает качество работы в больших продажах. К счастью, не всегда так. Имеются и такие инструменты и технологии мотивации, которые позволяют менеджеру повышать качество работы продавцов при проведении крупных сделок. К сожалению, эти методы трудны для восприятия, по сравнению с упрощенными мотивационными технологиями из типового набора, с которыми большинство менеджеров знакомятся на тренингах по продажам. Чтобы понять механизм мотивационного воздействия на продавцов в крупных продажах, необходимо обратиться к теории мотивации и проследить за ее изменениями в последние годы.
Сегодня теория мотивации весьма изощренна. сложна, а иногда и противоречива. Возможно, именно из-за сложности — исследования в области теории мотивации, проводившиеся на протяжении последних двадцати лет. малоизвестны в среде бизнесменов.
Ситуация такая: до тех пор пока вы хотя бы бегло не ознакомитесь с современной теорией мотивации, не надо надеяться на понимание проблематики, связанной с мотивацией продавцов. занятых в крупных продажах. Следовательно: прежде чем обращаться к практическим технологиям, необходимо совершить краткий экскурс в теорию мотивации. Поскольку почти в каждой книге по управлению приводятся эссе ранних работ Маслоу и Герцберга. мы не останавливаемся на них в нашей работе. Тем не менее есть один теоретик старшего поколения. Дэвид МакКлеланд. труды которого заслуживают большего внимания, чем им обычно уделяется.
Работа МакКлеланда о потребности успеха, написанная в конце 1950-х годов, содержит несколько интересных положений по управлению продажами. К сожалению, как и многие другие теоретики мотивации. МакКлеланд не устоял перед соблазном добавить в текст определенную толику маловразумительных профессиональных выражений, усложняющих понимание в общем и целом очевидных вещей. Для описания потребности успеха он употребил термин «N-Ach» (аббревиатура английского словосочетания «Need for achievement» — «Потребность успеха». —
Индивиды с высокой потребностью успеха предпочитают задачи умеренной сложности
