Как же помочь наставнику научиться управлять своим (таким естественным!) желанием охватить в процессе обучения множество вопросов разом? По нашему мнению. целесообразно воспользоваться концепцией приоритетного поведения. Когда мы учим наставников искусству обучения сотрудников, мы советуем и просим:
отбирайте для каждого занятия с продавцом всего одну форму поведения, которую продавец должен отработать на конкретном занятии. Мы называем такое поведение приоритетным поведением. Из всех потенциальных возможностей усовершенствования навыков продаж, которые отслеживаются наставником во время визитов к клиенту. именно приоритетное поведение должно стать той ключевой формой поведения. Выдерживание приоритетного поведения в течение всей встречи с клиентом — это то профессиональное «умение», которое при правильном применении будет наиболее эффективно способствовать повышению качества работы продавца. Фокусируя обучение продавцов на одной форме поведения, менеджеры смогут значительно ускорить процесс приобретения продавцами необходимых навыков. Многие из менеджеров. с которыми мы работали, вначале испытывали большие сомнения в нашей концепции быстрого развития навыков при обучении продавца за один визит всего одной форме поведения. Менеджеры соглашались, что людей легко перегрузить, но при этом считали, что вполне разумно обучать сотрудников сразу двум или трем формам поведения. Идея отработки лишь одной формы поведения во время визита представлялась менеджерам неэффективной и ненужной. Они были убеждены в том. что быстрее добьются улучшений, если сотрудники будут отрабатывать по нескольку форм поведения за один раз. совершенствуя навыки «по чуть-чуть» — в каждой форме поведения.
Если вы тоже (как и те менеджеры) вначале не верите в идею более быстрого развития профессиональных навыков на основе отработки одной формы поведения за раз. опробуйте эту идею при обучении своих сотрудников. И вы. не исключено, будете приятно удивлены. Многие менеджеры, которых мы учили, удивлялись.
4. Недостаточное внимание к последующему контролю за самостоятельной работой продавцов
Четвертая и последняя по счету наиболее распространенная ошибка имеет отношение не только
тельной работой продавцов является существенной составляющей успеха. (Хотя контроль за воплощением результатов обучения в работу и связан с утомительными и не очень приятными обязанностями.) Наставничество начинает «хромать» особенно сильно именно на стадии последующего контроля. Многие наставники недостаточно ясно осознают то значение, которое имеет последующий контроль для достижения хороших результатов в наставничестве. Менеджеры, которые не допускают и мысли о самотеке в системе отчетности, помогающей контролировать общий ход и итоги многогранной работы продавцов. были бы счастливы, если бы контроль за итогами наставничества выполнялся как-нибудь «сам по себе».
Мы работали с менеджером по продажам е крупной компании, занимающейся средствами связи... Этот человек особенно гордился той скрупулезностью, с которой он подходил к контролю за своими проектами, относящимися к его основному виду деятельности. С гордостью показывал он нам комплект программного обеспечения по комплексному руководству проектами. Демонстрировал файлы с информацией обратной связи, которые он сконфигурировал таким образом, чтобы можно было отслеживать мельчайшие подробности системных установок. которыми он занимался. На его письменном столе, под стеклом, мы увидели девиз: «Следи за каждой деталью — будешь всегда иметь всю картину». Перед нами, без сомнения, был человек, истово верящий в «высшую силу» контроля. Но когда мы начали обсуждать с ним вопрос о том. как он обучает по системе наставничества одну из своих сотрудниц, ситуация оказалась совсем другой. «Да. — сказал он. — я ездил вместе с ней на несколько встреч с клиентами пару месяцев назад. Мне показалось. что она слишком зациклена на технических аспектах. Я предложил ей попрактиковаться, чтобы научиться поподробнее расспрашивать клиента о деловой стороне». «И каковы результаты?»— спросили мы. «О. я полагаю, она с этим справится». «Полагаете?» — удивились мы. «Да. она сообразительная. — ответил он. — Я думаю, она это проработала за два месяца». Было совершенно ясно, что он и не собирался следить за тем. что именно делала его сотрудница после совместных обучающих визитов к клиентам. Зато этот человек всегда был готов первым покритиковать своего коллегу, который позволил себе хоть один-единственный раз не отследить текущую ситуацию в осуществлении проекта, подготавливаемого для того или иного клиента.
