К сожалению. МакКлеланд работал во времена, когда никто еще всерьез не задумывался о различиях между мелкими и крупными продажами. Что касается мелких продаж, то в этой области он безусловно прав. Здесь обратная связь органически вытекает из результатов работы продавца. Но как быть в сфере крупных продаж? Нелегко судить о качестве своей работе. глядя на недельный отчет об объемах продаж. В крупных продажах бывают длительные периоды, когда продавцам не хватает информации о ходе торговых сделок и нет постоянной обратной связи от потребителей. И если верить Мак-Клеланду. при отсутствии обратной связи о качестве работы у продавцов с высокой степенью потребности успеха легко развивается демотивация. В такие периоды требуется немедленное вмешательство менеджеров по продажам. Чтобы сохранить мотивацию у работников, руководители должны найти другие способы определения качества работы продавцов и другие способы установления обратной связи. Сами менеджеры в данной ситуации могут заменить покупателей или результаты продаж, сами методы могут стать источником важного компонента мотивации продавцов.
Индивиды с высокой потребностью успеха берут на себя личную ответственность за успех дела
По МакКлеланду, одной из причин прихода в продажи людей с высокой потребностью успеха является обретение индивидом возможности брать на себя ответственность за качество своей работы. Таким людям нравится контролировать самих себя, и если они побеждают, то рассчитывают на вознаграждение. а если терпят фиаско, то с готовностью принимают ответственность на себя. Поэтому люди с высокой степенью N-Ach лучше проявляют себя, работая индивидуально, чем в команде.
Мы снова обнаруживаем разницу между мелкими и крупными продажами — теперь с точки зрения потребности успеха. В мелких продажах продавцы чаще всего работают в одиночку. Соответственно — в крупных продажах работа проходит в команде. В мелких продажах продавцу легко сравнить результаты своего труда с работой своих коллег и в случае успеха сказать себе: именно я победил в этом бизнесе. В крупных продажах продавцам значительно сложнее выявить связь своих индивидуальных усилий с конечными результатами.
Какие уроки можно извлечь из теории МакКлеланда о роли потребности успеха? Можно сделать два важных вывода.
Во-первых, с помощью теории МакКлеланда в организации можно создавать «климат достижения успеха», формирующий набор таких условий, которые пробуждают или высвобождают в индивиде потребность достижения успеха. Так утверждается среда, в которой индивиды с высокой потребностью успеха будут преуспевать в удовлетворении своих потребностей успеха, а прочие индивиды могут вдохновиться примером коллег и пытаться следовать этому примеру, используя плодотворные формы поведения.
А менеджеру достанется своя работа.
— Он будет ставить задачи умеренной трудности, понимая, что его сотрудники реально оценят брошенный менеджером вызов и. в частности, не будут считать эти задачи слишком сложными, чреватыми высокой вероятностью провала.
— Он может помогать продавцам ставить перед собой реалистические цели таким образом, чтобы ожидания продавцов по объему продаж или срокам совершения сделок были достижимыми.
— Он должен обеспечивать персонал обратной связью, чтобы люди постоянно знали оценку своей деятельности. Эта связь может иметь разные формы.
Например, менеджер может содействовать своим сотрудникам в разработке четкой стратегии сделок — с тем. чтобы прогресс в работе продавцов воспринимался ими в тесной связи со стратегическим планом. Такой подход обеспечивает не только обратную связь, он может быть ценным упражнением в постановке реалистических задач. Еще одной важной формой обратной связи служат выезды с продавцами на встречи с клиентами и обучение сотрудников навыкам продаж.
Мы и члены нашей научной бригады встречались с тысячами продавцов и наблюдали их навыки продаж в практической работе, когда собирали материалы для книги «Заключение крупных торговых сделок». Во время исследовательской работы мы неоднократно убеждались в том. что в крупных продажах успешные продавцы проявляли к нам большой интерес и желание, чтобы мы участвовали в их рабочих поездках. Многие с сожалением говорили о том. что менеджеры выезжают вместе с ними на встречи не так часто, как бы этого хотелось продавцам, и что продавцы не получают достаточной информации о качестве своей работы. То есть — у продавцов часто нет должной обратной связи. Люди с высокой потребностью успеха приветствуют обратную связь, и хороший менеджер обязан обеспечить ее своим работникам.
