Вернемся к случаю с Томом и Джеком. Они пригласили специалиста по мотивации. Специалист, как нам известно, успешно мотивировал продавцов мелких продаж. Как ему это удалось? Он сделал продавцам динамическое «вливание*, которое резко повысило их энтузиазм. С позиций интенсивности, упорства и выбора этот вновь обретенный энтузиазм легко объясняет причины успеха. Энтузиазм изменяет уровень упорства и настойчивости, и действительно энергичные люди продолжают упорно стремиться к достижению поставленной цели и не поддаются разочарованию при неудаче. Кроме того, энтузиазм способен резко повысить интенсивность трудовых усилий. Продавец, полный энтузиазма, работает энергичнее. Он проводит больше встреч, звонит большему числу покупателей из разряда сомневающихся и предполагаемых клиентов. Но как же прилив энтузиазма повлияет на третью составляющую мотивации — на выбор? Здесь у специалиста по мотивации было гораздо меньше шансов на успех, так как выбор гораздо труднее изменить. Зато в мелких продажах, где существует прямая связь между уровнем активности и вероятностью успеха продаж. — повышением упорства и интенсивности усилий поднять активность продавцов вполне реально. А это. как в случае с Томом, ведет к лучшим результатам продаж.
Теперь вернемся к проблеме невыразительного воздействия того же самого оратора на продавцов, работающих в сфере крупных продаж. В чем здесь интрига? В крупных продажах упорство и интенсивность не оказывают большого воздействия на конечный результат. Здесь во главе угла стоит не интенсивный труд, а умелый. Энтузиазм сам по себе не в состоянии сильно повлиять на выбор как компонент мотивации. Чтобы успешнее заключить сделку по продаже бассейна, энтузиазма с его интенсивностью продавцам недостаточно. Тут необходимо иное. Продавцы должны были применить новые навыки и спланировать новые стратегии. Они должны были знать, что надо делать иначе и как поступать, чтобы выбор, как элемент мотивации, начал себя проявлять. Это очень трудная проблема. Такую проблему невозможно решить за время трехчасового семинара. Вне всякого сомнения, здесь оратор потерпел фиаско.
Из краткого обзора вы можете сделать вывод о том. что в сложных терминах теории мотивации типа «адекватность» и «реагирование* мало практического смысла. Если и вы так же относитесь к сложным теоретическим номинациям, то вы — в хорошей компании. Интересный и думающий специалист по управлению Чарлз Хенди в своей книге «Понимание организаций» (Penguin Books. 1981) писал: «Прочитав достаточно много литературы по теориям мотивации, читатель, возможно, ощутил, как это случилось и со мной, чувство разочарования от большинства из прочитанного».
В процессе подготовки нашей книги мы разделяли некоторые разочарования Хенди. Нам пришлось просеять тысячи слов, чтобы найти несколько практических советов по мотивации продавцов. Иногда, а особенно в дни просмотра десятков скучных специальных технических документов, у нас возникало желание вообще прекратить заниматься проблемой мотивации. Теоретики мотивации наверняка заметили бы: «Им не хватило веры в возможность осуществления задуманного. уверенности в получении вознаграждения и надежды на адекватность вознаграждения их ожиданиям». В литературе есть все же и жемчужины мысли, но они упрятаны глубоко в недра исследований теории мотивации. Несмотря на все словесные нагромождения, чрезмерную усложненность в формулировании очевидных вещей, некоторые теоретические положения можно назвать глубокими и относящимися к управлению стратегическими продажами.
Есть менеджеры по продажам, которые отчетливо сознают важность своей роли в мотивации сотрудников. Тем не менее, судя по нашему опыту, менеджеры часто чувствуют себя некомфортно. когда дело доходит до конкретной процедуры мотивации (как говорится, когда беремся «за болты и гайки»). На всех тренингах-семинарах с менеджерами можно с уверенностью предсказать, что кто-то из слушателей обязательно задаст вопрос о мотивации. Задаст обязательно — несмотря на то. что семинар посвящается совсем другой теме. Некоторые вопросы теории и практики мотивации повторяются снова и снова. В нашей практике три вопроса задавались так часто, что мы назвали их «большими вопросами». Вот эти. обобщенные из различных вариаций на одну и ту же тему, вопросы: «Какие цели должен ставить менеджер при мотивировании своих работников?»: «Какова роль денег и других стимуляторов в мотивации продавцов на лучшее качество продаж?»: «Какие инструменты мотивации можно использовать при стимулировании продавцов, занятых сложными или стратегическими сделками?»
Как помогали нам теории мотивации отвечать на практические вопросы, подобные перечисленным? Рассмотрим каждый вопрос в отдельности и определим, ведут ли современные теории мотивации в глубь этих важных и непростых проблем.
