Используя Анализ встреч, профессиональные исследователи способны оспорить многие общепринятые соображения здравого смысла о результативности в продажах. Например. В одном из наших проектов мы обнаружили, что. вопреки популярному убеждению, открытые вопросы были не более эффективны. чем закрытые. Используя Анализ встреч, мы смогли исследовать и обосновать некоторые модели новых, усовершенствованных навыков опрашивания. Две наши предыдущие книги Making Major Sales (1987) (Заключение крупных торговых сделок) и Account Strategy for Major Sales (1988) (Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах) — посвящены результатам исследований, выполненных методом Анализа встреч. Если вы серьезно собираетесь понять и повысить результативность в продажах, рекомендуем вам прочитать эти книги.
Преимущество Анализа встреч: этот метод устраняет неповеденческие факторы — например, размер торговой территории и клиентскую базу, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность. Многие лучшие исполнители преуспевают в большей степени благодаря хорошей территории. нежели успешной продаже. Анализируя, какие формы поведения проявились в успешных встречах, вы лучше осознаете влияние навыков исполнителей, а не территории и других факторов, реально не зависящих от искусства ваших сотрудников. Однако, несмотря на точность метода. Анализ встреч имеет свои сложности и недостатки. Именно поэтому — лучше оставить этот метод специалистам. Например. Анализ встреч требует объективного определения, что означает «успешная встреча». И сам метод (см. главу 7) не так прост, как его краткое описание. Еще один недостаток Анализа встреч — необходимость использования довольно изощренных статистических методов. Но самый серьезный недостаток заключается в том. что. прежде чем менеджер получит действительно полезные результаты, ему придется наблюдать несколько сотен встреч.
Анализ встреч требует ресурсов больше, чем многие организации могут себе позволить истратить. Разумеется. Анализ исполнителей и Анализ различий проще, но каждый из них требует множества дополнительных усилий и размышлений. Являются ли все эти усилия на самом деле стоящими? Многие менеджеры, с которыми мы работали, поначалу явно сомневались в оправданности этих усилий и затрат. Один из них так и сказал: «Не могу поверить, что с помощью ваших методов я узнаю что-нибудь такое, чего я еще не узнал за 25 лет работы в области больших продаж. Либо Анализ исполнителей является в некотором роде магией, либо я потратил впустую 25 лет “на поле боя"». Мы уже обсуждали вариант ответа на подобные сомнения. Тогда мы отметили, что многие лучшие исполнители не имеют понятия о том. что они делают, для того чтобы быть успешными. Более того, исполнители стремятся придать особое значение всевозможным мелким деталям, когда их просят указать на самое важное в их профессиональном поведении. Подобные факты приучили нас не доверять опыту и «инстинктивному чувству» как руководству по результативности в продажах. Но мы еще не упоминали о более опасном и очень обманчивом моменте — о последствиях использования многолетнего практического опыта. Это весьма сложный феномен, который некоторые психологи называют «эффектом усиления новизны вознаграждения». Этот «эффект» означает: люди, или даже лабораторные крысы, стремятся использовать те формы поведения, которые вознаграждаются. Если для получения вознаграждения в сфере конкретной деятельности требуется последовательно применить некоторые формы поведения, то именно та форма поведения. которая ближе всего к вознаграждению, воспринимается как максимально связанная с вознаграждением. Например. Лабораторная крыса, чтобы получить пищу, вначале должна подняться по лестнице, затем повернуться три раза и — нажать на рычаг. Крыса наверняка увидит связь между нажатием на рычаг и наградой скорее, чем поймет, что вращение или подъем по лестнице тоже часть вознаграждаемой деятельности.
Но как это малопонятное открытие о лабораторных крысах связано с успешными продажами? Намного сильнее, чем можно подумать. Мы не предлагаем, чтобы продавцы поступали точно так же. как лабораторные крысы. Между прочим, многие продавцы, с которыми мы работали, верили в то. что их собственные компании обращаются с сотрудниками, как с крысами в лабиринте. Мы же предполагаем, что продавцы, подобно всем людям вообще, придают гораздо большее значение таким формам поведения, которые находятся ближе всего к вознаграждению. Мы можем привести в пример впечатляющее проявление эффекта усиления новизны вознаграждения. Случай, который привел к пустой трате сотен миллионов фунтов стерлингов на тренинг по продажам. В этом эпизоде серьезный ущерб результативности был нанесен сотням тысяч продавцов.
