Что это значит при определении результативности в продажах? Специально подчеркнем: это показысает. что полностью полагаться на наш опыт — не надо. Мы спонтанно придаем непомерное значение тем формам поведения, которые ближе всего к заказу. Это касается не только способов завершения сделок. Поучительные примеры дает сфера переговоров. Многие менеджеры по продажам убеждали нас в том. что навыки ведения переговоров — наиболее важны для результативности в продажах при больших сделках. Менеджеры верят, что способности хорошо вести переговоры составляют наиболее важный набор навыков, необходимых для того, чтобы взяться за дело. Но когда мы исследовали сверх меры верящих в переговоры продавцов, изучили в действии, то обнаружилось, что результаты большинства переговоров о продажах закладываются задолго до начала самих переговоров. Например: продавцы, которые блестяще выполняли работу по развитию потребностей клиентов, как правило, меньше делают меньше уступок клиенту во время окончательных переговоров. И наоборот: даже переговоры о продаже бриллиантов редко бывают успешными, если плохо проделана работа на ранних стадиях цикла продажи. Существуют сильные аргументы в пользу того, что в наиболее крупных торговых сделках навыки ведения переговоров для окончательного успеха намного менее важны, чем навыки продажи. Но тогда не ясно: почему так много менеджеров по продажам верят в противоположное? Ответ очень прост: потому что часто именно переговоры вознаграждаются подписанным контрактом. И если люди придают первостепенное значение вознаграждаемым формам поведения, то невольно навыки ведения переговоров начинают считать более важными, чем они того заслуживают. Успешный ход продажи в начале цикла, который и делает возможными успешные переговоры, непосредственно не вознаграждается. Поэтому и недооценивается.
Мы настойчиво напоминаем об этом своим клиентам, когда разрабатываем и осуществляем тренинговые программы по продажам. В наших программах мы придаем большое значение основным навыкам, которые используются с самого начала продажи. Такие «стартовые» навыки включают в себя эффективное опрашивание. Часто мы разрабатываем ролевые игры, цель которых — всего лишь постановка хороших вопросов. Удивительно, как часто даже самые изощренные продавцы чувствуют себя обманутыми, когда ролевая игра требует. чтобы они придумывали и использовали вопросы, раскрывающие и развивающие потребности клиента. В такую ролевую игру не включаются ни продукты, которые предполагаются к продажам, ни способы завершения сделки. «Когда же вы позволите нам продавать?» — довольно частая жалоба и скрытое требование обучаемых.
Мы начали эту главу с предположения: самая важная функция менеджера при осуществлении больших продаж — повышение результативности торговых агентов. Для того, чтобы этого добиться, необходимо начать с определения — что подразумевается под результативностью в продажах. Мы показали. что опасно и обманчиво полагаться только на собственный практический опыт. Вместо этого мы предложили некоторые более точные и более объективные методы определения результативности в продажах. Анализ исполнителей строится на сравнении лучших исполнителей со средними. Этот метод особенно полезен там. где есть четко идентифицируемые лучшие исполнители и стабильный рынок. Еще один метод. Анализ различий, полезен, когда поставлена цель — определить результативность в продажах на новом рынке или с новым продуктом. Любым из этих методов могут пользоваться и менеджеры по продажам, и группы менеджеров. Эти методы позволят менеджерам определить результативность в продажах.
Но если уж вы определили результативность в продажах, что делать с этим определением? Как вам превратить созданную вами же картину успешной продажи в позитивные результаты? Именно здесь и необходимо обучение. И именно об этом следующие две главы.
