Мы работали с управлением продажами большого объединения. Объединение продавало продукты питания и напитки. Заданная нам цель — помочь компании разработать новую систему оценки деятельности руководителей продаж. Дискуссия свелась к вопросу, должна ли система оценки стимулировать усилия по наставничеству. Мы ожидали, что легко придем к согласию о важности наставничества. Мы думали, что единственным вопросом будет только то. как лучше наставничество стимулировать. Но мы были удивлены. «Одну минуточку. — сказал наш спонсор. — Я не вполне уверен, что мы должны вкладывать все наши усилия в наставничество*. Среди сидящих за столом послышался одобрительный гул. «Наставничество замечательно в теории. — объяснил один из менеджеров. — но я никогда не видел, чтобы оно приносило пользу на практике». «Мне приходилось работать в Citicorp. — сказал другой. — и каждые два года мы пересматривали программы наставничества и переучивали наших менеджеров. Рядом со мной были люди, которые прошли по четыре программы переподготовки. Я бы не сказал, что это принесло пользу им или тем. кто с ними работает». Еще один из менеджеров добавил: «Я думаю, что наставничеству научить нельзя. Некоторые наши руководители никогда никого не смогут обучать. И если они попытаются, они сделают только хуже. Мне не нужна система, которая заставляет людей вкладывать силы туда, где они потерпят неудачу».
Нет нужды говорить, что такие комментарии — плохой признак. Как мы ни старались, все равно не смогли убедить этих менеджеров, опытных в практической работе, приложить хоть сколько-нибудь значительные усилия для стимулирования обучения ими своего персонала. В конце концов, все наши попытки разбились о безапелляционный аргумент, выдвинутый одним участником группы. «Ведь цель наставничества состоит в том. чтобы заставить персонал продавать лучше, да?» — спросил он. «Да». — согласились мы. «Но тогда. — продолжал он. — почему бы нам не оставить в стороне руководителей и не перейти непосредственно к продавцам? Чтобы обеспечить им тренинг, мы можем привлечь специалистов. Это будет быстрее, дешевле и эффективнее, чем ожидать от наших руководителей, что они вдруг займутся обучением персонала*. Все остальные согласились с этим. Это было простое решение. Мы не смогли убедить руководителей компании в том. что простое решение — неверно.
Такие дискуссии в том или ином виде время от времени проходят в большинстве компаний, занимающихся большими продажами. Менеджеры горячо обсуждаюг целесообразность наставничества как практического мероприятия. В основном, доводы менеджеров таковы:
— наставничество трудно организовать:
— наши менеджеры не склонны кого-либо обучать:
— мы когда-то пробовали внедрить наставничество, и ничего не получилось:
— тренинг по продажам — это более простой путь улучшения результативности в продажах.
К сожалению, все — так. Наствничество действительно трудно организовать. Менеджеры обычно неохотно прибегают к наставничеству как к систематическому мероприятию, ссылаясь на нехватку времени или на какие-либо более важные дела. Все попытки ввести наставничество в большинстве организаций потерпели неудачу или — в лучшем случае — имели только частичный и эпизодический успех. И наконец, тренинг по продажам, несомненно, легче и проще систематического наставничества. Почему же мы. несмотря на все эти трудности, продолжаем твердо настаивать на нашем убеждении: именно наставничество является единственным и самым главным управляющим инструментом в повышении результативности продаж!
