Консультанты по менеджменту фирмы McKinsey & Со знают. что заставляет организацию работать, как часы. Возможно. никто на земле лучше не знает этого. Среди множества полезных разработок, которые менеджеры этой фирмы выполнили для выяснения того, что нужно для улучшения работы организации, они создали концепцию так называемого «ключевого вида деятельности*. Специалисты McKinsey & Со утверждают: в любой управленческой иерархии существует один особый уровень, или один особый вид деятельности, который оказывает влияние на работу предприятия большее, чем какой-либо другой. Они называют этот уровень, или вид деятельности, ключевым. Согласно этой концепции, влияя на выполнение ключевого вида деятельности, можно получить реальную отдачу в функционировании всей системы. И наоборот. если нет влияния на работу людей, выполняющих ключевую деятельность, шансы на улучшение работы всей организации невелики. Как мы уже видели (в главе 4). в большинстве торговых организаций, работающих с большим объемом продаж, сотрудниками, выполняющими ключевую работу. являются менеджеры по продажам низшего уровня. Никакой другой управленческий уровень не оказывает такого непосредственного и глубокого влияния на результативность в продажах. И хотя высшее руководство политическими решениями и введением новых систем легко может влиять на результативность в продажах в целом, влияние высших руководителей на непосредственный результат продаж не бывает очень значительным, потому что руководители высшего уровня ежедневно не общаются с клиентами. Поэтому в повышении результативности в продажах ключевую работу выполняют менеджеры по продажам, а главным инструментом управления служит обучение ими своего персонала. Из опыта мы знаем. что торговые организации очень часто игнорируют приоритет ключевой деятельности. Они признают эту концепцию только на низшей иерархической ступени, то есть не экономят ресурсы только на тренинге продавцов. На верхнем уровне — компании отправляют старших руководителей обучаться по специальным программам для руководителей или в школы бизнеса. Исследователям хорошо известно, что именно сотрудникам, выполняющим ключевую работу, выпадает совсем немного тренинга и другой помощи. Но в большинстве торговых организаций, с которыми мы работали, самый большой доход на вложенные суммы приносила деятельность сотрудников ранга менеджеров по продажам и непосредственных руководителей продавцов. Улучшая обучение навыкам менеджеров, мы смогли добиться устойчивого повышения объемов продаж, чего невозможно было бы достичь тренингом только продавцов. Это и есть то главное практическое соображение — почему мы советуем нашим клиентам вкладывать ресурсы прежде всего в обучение менеджеров, а не продавцов.
Есть еще одно соображение сугубо практического порядка, почему специалистами, выполняющими ключевую работу, логично считать именно менеджеров по продажам, а не продавцов. В конце 1970-х годов мы провели исследование тренинга по продажам в компании Xerox Corporation. Надо было найти ответ на вопрос, который уже давно не давал нам покоя. Мы разработали методику оценки улучшения навыков в зависимости от тренинга по продажам. Задача ставилась так: понять, что будет после того, как тренинг окончится и продавцы вернутся к своей повседневной работе. Будут ли навыки улучшаться после того, как у продавцов появилась возможность практиковаться на реальных заказах? Если это произойдет, то совершенствование навыков на работе превзойдет те уровни, которые мы зафиксировали во время тренинга. Но что следует думать, если навыки, полученные в процессе тренинга. не станут использоваться в работе? Возможно ли. чтобы продавцы получили новые навыки в классной комнате, но не перенесли их в реальную жизнь? Этот вопрос был принципиальным и для разработчиков тренинга, и. в частности, для нас. Столь же важным это было и для компании Xerox, которая в то время тратила более 15 миллионов долларов в год на тренинг по продажам, тратила практически без каких-либо заметных результатов. Установив «коэффициент переноса» навыков из классной комнаты на работу, мы надеялись составить более полное представление о результативности (или
| Источник: Исследование Huthwaite, опубликованноен журнале «American Society for Training & Development Journal*, ноябрь 1979. |
Рис. 5*1. При тренинге по продажам 87 пенсов из вложенного фунта тратится напрасно
бесполезности) тренинга по продажам в компании Xerox. Результаты нас просто ошеломили (Рис. 5.1).
