Наше исследование показало, что в течение месяца происходит потеря приобретенных во время тренинга навыков — в среднем на 87%. Мы предположили, что если такая компания. как Xerox Corporation, которая в конце 1970-х годов была общепризнанным лидером в совершенстве подготовки кадров, теряет 87% навыков продавцов, то другие компании, возможно, теряют еще больше. Именно эта мысль — 87 пенсов из каждого фунта, который идет на обучение, уходит напрасно — убедила нас в том. что тренинг для навыков продаж не самое удачное решение проблемы результативности в продажах. Но очень внимательное изучение данных по компании Xerox Corporation выявило одно интересное исключение. Получалось так: в среднем наблюдается 87-процснтная потеря навыков, но некоторые продавцы демонстрируют меньший процент потерь, а некоторые — даже возрастание навыков. Мы особо внимательно изучили эти исключения. И нашли, что в большинстве случаев действительного улучшения навыков происходило следующее: сразу после курса тренинга к систематическому обучению навыкам подключались менеджеры. Отсюда вывод: при сравнительно небольшом участии менеджеров в обучении можно значительно сократить потерю навыков, приобретенных на тренинге. И этот вывод подтверждает важность наставничества при повышении результативности в продажах, которым должны заниматься менеджеры — со своими продавцами.
Мы утверждаем: наставничество — действительно жизненно важный инструмент повышения результативности в продажах. Почему же тогда многие компании сталкиваются с большими трудностями при внедрении наставничества в практику? Торговые компании жадно ищут инструменты, которые повысят успешность их работы. Вроде бы само собой разумеется. что наставничество — это первый и естественный кандидат на немедленное и легкое внедрение. Кажется странным. что организаций, которые удачно внедрили в практику обучение продажам, очень немного. Мы выявили несколько причин отсутствия эффективного и систематического наставничества. И это такие причины, которые снова и снова обнаруживаются в торговых организациях, с которыми нам приходится работать. Разберем наиболее распространенные препятствия на пути успешного наставничества: конкурирующие задачи: неадекватные модели: боязнь наставничества: недостаточное вознаграждение.
Во многих торговых организациях наставничество выступает любимой темой — бесконечных разговоров. Даже бытовые слова, постоянно вертящиеся на языке, вроде яблочного пирога, вряд ли чаще становятся носителями такого же пустословия. как термин «наставничество». Вспоминается один коммерческий директор, с которым нам однажды пришлось иметь дело. Директор превозносил наставничество в хорошо знакомом нам стиле. Он безостановочно произносил речь приблизительно следующего содержания: «Наставничество — это цемент, который скрепляет нас вместе. Без хорошего наставничества функции торговли развалятся в прах. Ничего я не ценю в моих менеджерах по продажам выше, чем обучение своих подчиненных навыкам». И нельзя заподозрить, что речь этого директора была неискренней. Наоборот: сам он верил в каждое сказанное во славу наставничества слово. Но когда мы стали работать с менеджерами в компании этого директора, то увидели, что обучение в организации либо почти не проводилось. либо не проводилось совсем. Обнаружить причину было нетрудно. «В пятницу проводить обучение нельзя. —сказал нам один из менеджеров. — так что я просто отложил его до следующей недели. К тому же у меня целая стопка отчетов, которые я до ухода с работы должен обязательно написать. Если я не закончу вот этот отчет, мои сотрудники не получат жалованье. А этот вот надо сделать прежде, чем выписать счет заказчику. Если я не сделаю еще и этот отчет, монтаж выйдет из графика. У меня на столе лежат такие документы, что меня уволят, если я не закончу все эти дела на этой неделе. А обучением я займусь на следующей неделе, когда с делами станет немного спокойней». Но наступает следующая неделя, и оказывается, что следующая ничуть не спокойней предыдущей. А в результате — обучение подчиненных откладывается навсегда, потому что «в пятницу проводить обучение нельзя».
Грустная правда: в большинстве торговых компаний краткосрочные конкурирующие задачи (то есть дела, которые «должны быть сделаны к пятнице») неизменно вытесняют наставничество. И сколько бы об обучении ни произносилось слов, оно никогда не станет регулярной практикой, если опыт каждого дня доказывает, что обучение находится внизу списка «настоящих» рабочих приоритетов. Как можно преодолеть барьер каждодневных конкурирующих задач?
