Разумеется — не благочестивыми речами и увещеваниями. Руководство высшего звена само должно продемонстрировать всем менеджерам, что наставничество важно. А эта демонстрация предполагает встраивание ответственности за обучение в цели и задачи менеджеров по продажам и определение этой деятельности как элемента системы оценок и вознаграждений. В последние несколько лет несколько крупных торговых организаций уже начали это делать. Например. IBM сейчас ставит специальную задачу управляющим маркетингом (в IBM так именуются менеджеры по продажам низшего звена). И эта задача заключается в том. что управляющие маркетингом должны проводить 70% рабочего времени со своими подчиненными и при этом обучать продавцов.
Но постановки задачи явно недостаточно. Чтобы обучение персонала менеджерами поднялось выше других конкурирующих задач, оно должно стать элементом системы вознаграждения менеджеров. Очень немногие организации платят своим менеджерам за наставничество. Отчасти потому, что эффективность наставничества трудно измерить. Но если торговые компании не потрудятся найти способ вознаграждения менеджеров за проведение обучения, маловероятно, чтобы обучение когда-нибудь приобрело приоритетность, позволяющую обучению выдержать конкуренцию с делами, кэторые «должны быть сделаны к пятнице».
Один из путей, способных помочь обучению выжить в конкуренции с другими делами. — организация систематического и структурированного процесса обучения. Когда мы помогаем компаниям в улучшении продаж, одним из первых наших шагов является введение систематического наставничества. Но чтобы построить эффективный процесс обучения, вовсе не требуется прибегать к помощи внешних консультантов, и к нашим услугам в том числе. Основные шаги при построении работоспособного процесса наставничества таковы.
— Надо собрать менеджеров по продажам, научить их обучению навыкам и взять с них обязательство проводить обучение на практике.
— Необходимо предложить каждому менеджеру выбрать ограниченное число сотрудников, с которыми он будет проводить обучение. Так как задача введения регулярного обучения состоит в том. чтобы помочь менеджеру преодолеть конкурирующие приоритеты. Хорошо, если сам менеджер найдет время для полноценного обучения двух или трех человек: хуже, если менеджер возьмется за нереальную задачу обучения всего своего штата.
— Следует помочь менеджерам определить конкретные задачи обучения: число наставнических встреч или частоту дискуссий по наставничеству в стратегии, которые они будут проводить с каждым продавцом. Полезно точно установить, каких навыков менеджеры будут добиваться на каждом занятии.
— Безусловно необходимо ежемесячно встречаться с менеджерами. чтобы контролировать прогресс обучения, чтобы обсуждать трудные проблемы обучения и придавать введенному в систему процессу новые силы.
Все указанные методы противостояния конкурирующим задачам относятся к организационному уровню. Но что может сделать сам менеджер, чтобы осушить болото, где кишат аллигаторы альтернативных приоритетов и отцапывают любую часть управленческой анатомии, до какой эти чудовища могут дотянуться? В схватке с нашествием конкурирующих задач (то есть дел. которые «должны быть сделаны к пятнице») многие менеджеры по продажам чувствуют полное бессилие. Гораздо удобнее держать обучение персонала в списке добрых намерений. Закрепить задачу противостояния конкурирующим приоритетам за менеджерами организационного уровня — это нетрудно. Но все же управлять конкурирующими приоритетами и осуществлять эффективное обучение персонала может и один отдельно взятый менеджер по продажам.
Рассмотрим поучительный случай. Менеджер, о котором пойдет наш рассказ, работает в крупном банке.
