«Одна из главных проблем нашего банка — я думаю, что и в других банках так же. — заключается в том. что всегда существует множество очень срочных задач, которыми менеджер обязан заниматься. Например: в моих руках ходатайство о займе. Да такое, что весь бизнес нашего клиента зависит от того, смогу ли я вовремя провести документы через комиссию по займам. У нас. то же и в других банках, всегда — критическая ситуация или гонка. В результате, целый год проработав в должности менеджера, я так и не подобрался к обучению персонала. Когда сейчас я думаю об этом, мне это кажется безумием. Мои сотрудники, как и большинство банковских работников. были не очень сильны в искусстве продаж. А я не находил времени для обучения подчиненных, так что с течением времени они лучшими продавцами не становились. Поэтому большую часть важных сделок, вынужденно. осуществлял я сам. Это еще сильнее усугубляло проблему времени. Я знал, что мне необходимо заняться обучением персонала. Но несмотря на то. что я работал по 60 часов в неделю, на обучение персонала у меня времени просто не было. Тогда я пошел к моему руководителю и попросил дать мне помощника — чтобы я мог часть рабочего времени уделять наставничеству. Руководительница не приняла эту идею. Мы очень хорошо представляли себе расходы, связаннныс с оплатой моего помощника. Моя патронесса понимала, что она не сможет убедить руководителя отделения пойти на дополнительные расходы. Тогда я решил испробовать другой вариант. Выбрал одного из моих молодых сотрудников, человека со средними способностями, но жаждущего учиться. Обучение сотрудника потребовало значительных усилий, но я добросовестно проработал с ним три месяца. Тренировал его. наставлял в вопросах стратегии. В общем, делал все возможное, что мог. чтобы помочь своему подчиненному повысить квалификацию. Сначала дела шли медленно. но приблизительно после трех месяцев он начал работать успешнее, а вскоре стал моим лучшим сотрудником. Тогда я пошел к моему руководителю с цифрами в руках. Это произвело впечатление. «Если бы у меня было время проделать то же самое с другими моими сотрудниками!» — сказал я. Меньше чем через неделю патронесса нашла способ снять с меня часть совершенно рутинной нагрузки. Я не обзавелся помощником, но зато получил достаточно времени для обучения еще двух человек. По мере того как продажи, осуществляемые моими сотрудниками. пошли вполне успешно, часть моей нагрузки по продажам перешла на них. что еще более освободило мое рабочее время. Думаю, сейчас я 25-30% своей деятельности посвящаю обучению персонала».
Описанный случай раскрывает три важных принципа борьбы одного отдельно взятого менеджера с конкурирующими задачами. Между прочим, почти везде, где мы видели менеджеров, успешно проводивших обучение персонала, работа строилась на одних и тех же трех принципах.
— Не распыляйтесь, когда обучаете персонал. Если ваше время ограничено, целесообразнее хорошо обучить одного человека, чем недоучить двух.
— Создайте успешный пример. Если вы хотите получить больше времени на обучение персонала, вы и ваше руководство должны быть уверены, что направленные на наставничество усилия приведут к положительным результатам. Нет ничего, что убеждало бы лучше, чем успешный практический пример. Такой пример прекрасно убеждает руководство в необходимости управления конкурирующими задачами. Он же подтверждает и укрепляет ваше собственное убеждение в том. что обучение дает результат. Последнее, но не менее важное: успех одного сотрудника делает весь ваш персонал более восприимчивым к обучению.
— Используйте успешный пример. Если вы преуспели в наставничестве, используйте это. Цифры представляют собой мощное средство для демонстрации результатов обучения, но анекдоты и рассказы людей, которых вы обучили. могут быть не менее важными аргументами. Если вы создали успешный пример, не замалчивайте его. используйте его. Пример поможет вам получить нужные ресурсы, создает хорошие предпосылки для дальнейших успехов в деле наставничества.
