Конкурирующие задачи, возможно, и являются главным препятствием для проведения обучения персонала, но нет никакой гарантии, что обучение наладится и пойдет успешно, если в какой-то компании конкурирующие задачи находятся под контролем, или не возникают, или отсутствуют вообще. Мы припоминаем... Идет работа с одним из коммерческих директоров. который был столь решительно настроен на успешное обучение персонала, что разделил деятельность менеджеров по продажам на две части. Одной частью деятельности занимался Административный менеджер по продажам. Он выполнял всю работу с документами, обслуживал заказы, следил за бесперебойностью процесса продаж и т.п. Другой частью деятельности занимался так называемый менеджер по продажам на местах. Эта часть деятельности ориентировалась исключительно на обучение и развитие навыков продавцов. Менеджеры по продажам на местах 90% своего времени должны проводить в разъездах с продавцами, поэтому ни один из таких руководителей не имеет постоянного собственного рабочего места в своей компании. Это была самая решительная попытка управлять конкурирующими задачами из всех подобных попыток, которые нам довелось видеть. Несмотря на эту беспримерную решительность, менеджеры по продажам на местах на обучение времени тратили мало. Они действительно ездили со своими продавцами. Но свое время менеджеры по продажам на местах расходовали на продажи, а не на наставления продавцов. Полагая, что у назначенных в наставники недостаточно преподавательского опыта, коммерческий директор отправил их на курсы повышения квалификации. Но даже после курсов они обучали продавцов как-то неохотно. Именно на этой стадии компания к нам и обратилась.
Собеседования с менеджерами по продажам на местах вскоре выявили существенную практическую проблему. У них не было четкого представления о том. что вообще нужно делать для того, чтобы обучение подчиненного было успешным. «Что я должен говорить, когда я обучаю? — пожаловался один из них. — Я наблюдаю за сделкой, но и сам часто не понимаю, почему сделка прошла успешно или провалилась. Было ли это из-за манеры торгового представителя отвечать на возражения клиента? Или результат встречи был связан со знанием продукции? Или просто какая-то «химия»? Не знаю». Другие менеджеры по продажам на местах сталкивались с подобными же загадками.
Как мы уже видели (в главе 4). невозможно повысить результативность в продажах, если менеджер не знает, как должна проходить (и выглядеть) успешная продажа. В более строгой формулировке: эти неуспешные менеджеры не имели адекватной модели поведения. Они не знали, что ищут и какие формы поведения развивать у продавцов. Нет ничего удивительного в том. что менеджеры по продажам на местах чувствовали себя намного лучше, когда использовали выезды для того, чтобы самим продавать, а не для того, чтобы обучать продавцов.
Ранее мы описали некоторые методы разработки моделей успешной работы — основу для понимания того, как выглядит квалифицированная работа в плане детализации форм поведения при продажах (глава 4). Из этих методов самыми легкими в применении являются Анализ различий и Анализ исполнителей. Кроме того, появляется все больше сходных с нашей публикаций различных исследователей. Этими публикациями тоже можно воспользоваться. Но в любом случае, чтобы продавать успешно, важно создать четкую и дета1ьную картину поведения сотрудников в процессе продаж. Без такой картины обучение становится почти невозможным. Почему модель результативности столь важна для обучения? Потому что хорошая модель обеспечивает то. что нужно и для продаж, и для обучения.
— Общий язык: хорошая модель дает основу для общего языка, который позволяет менеджеру и продавцу быстро и содержательно обсуждать результативность в продажах. Большинство торговых компаний мирового класса разработали такой общий язык, который понимают все. кто связан с продажами, и который используется для описания того, что происходит при встречах для продаж. Этот корпоративный жаргон предусматривает своего рода стенографию, что значительно облегчает обмен опытом между сотрудниками. Без общего языка обучение становится неразрешимой задачей.
— Диагностика: если менеджер имеет ясную картину эффективных форм поведения, ему легче определять сильные и слабые стороны каждого продавца. Хорошая модель указывает менеджеру те аспекты поведения, которые наиболее важны для успешной продажи. Мы уже говорили. что модель результативности должна описывать особенности и малейшие детали форм поведения людей, преуспевающих в работе (глава 4). Именно внимание не к пространным понятиям деятельности, а к специфике форм поведения и делает модель успешной работы столь полезной для диагностики. Хорошая модель результативности позволяет менеджеру-наставнику точно определить. какие навыки и формы поведения нужно развивать у продавца. И наоборот — без хорошей модели очень трудно определить, какие формы поведения продавцов нуждаются в совершенствовании и развитии.
