Как убедиться, что вы используете адекватную модель? Последние несколько лет мы были свидетелями нескольких существенных этапов продвижения в разработке моделей лучшей результативности. Старые модели, которые с 1920-х годов были частью процесса продаж и которые использовали такие концепции, как открытые и закрытые вопросы, классические методы завершения сделки и отработанные ответы на возражения клиента. — такие модели уступили путь более сложным современным моделям эффективных форм поведения. Если у вас нет возможностей — или желания — создавать свои собственные модели на основе Анализа различий и Анализа исполнителей, то обязательно прочитайте недавно вышедшие публикации о продажах. Но прежде всего, когда вы работаете со своими продавцами, держите ваши уши и глаза открытыми. Наблюдайте приемы, которые срабатывают и которые не срабатывают. Самый простой формат успешной модели — это список приемов, которые хорошо срабатывают при продажах. Чтобы определить, что получается у ваших людей на вашем рынке, используйте вашу способность к наблюдению. Это первый шаг к тому, чтобы стать хорошим наставником.
Как это ни странно, одним из наиболее распространенных барьеров для наставничества является страх. Многие менеджеры боятся обучать. Это не тот страх, следствие которого бессонные ночи и потные ладони. Нет. это нечто более коварное. 'Гут своего рода неуверенность, которая может прятаться за спиной даже самого уверенного в себе менеджера по продажам. Мы беседовали с менеджерами одного банка с целью узнать, почему они не обучают свой персонал. Типичные ответы о «фобии» были примерно такими. «Я боялся даже пробовать обучать в тех случаях, когда не мог придумать ничего полезного, что можно было бы сказать подчиненному». «Я не хочу выглядеть идиотом в глазах моих опытных сотрудников». «Не стоило и пробовать, потому что я предполагал, что мои наставления вызовут такое сопротивление обучаемых, с которым я не смогу справиться*.
Если наставничество не стало частью деятельности менеджера с первого дня. начинать будет очень трудно. Продавцы не будут знать, чего ожидать от наставника. И хотя хорошо налаженное обучение обычно приветствуется, справедливо и то. что на первых порах наставничество может вызвать некоторое сопротивление подопечных. Более того, обучение навыкам включает в себя наблюдение за тем. как продавец ведет продажу. Все должно происходить в присутствии клиента, а это может выбивать из колеи и менеджера, и продавца. Нетрудно заметить, как «неохотное» постепенно превращается в «страшное*.
К счастью, барьер страха наставничества преодолевается легче всего. В этом может помочь тренинг по наставничеству. Но здесь мы должны сделать особую оговорку. Когда мы тренируем наставников, то всегда стараемся использовать такие схемы тренинга, при которых подчиненные обучаемого нами менеджера присутствуют при проведении программы тренинга. То есть во время тренинга продавцы интенсивно обучаются своим менеджером, проходящим тренинг. В результате к концу курса между менеджером и продавцами появляется взаимопонимание, и теперь уже обе стороны знают, чего ожидать от обучения. Это значительно облегчает перенос обучения в реальную жизнь. Почему же. почему так много программ подготовки наставников предусматривают тренинг только менеджеров в отрыве от их продавцов? Обучение — это взаимодействие. сотрудничество двух людей. Не надо быть Эйнштейном в области тренинга, чтобы представить: взаимодействие более эффективно, если обе стороны тренируются вместе. Ошибочно давать менеджерам курс тренинга по наставничеству в одной комнате, а их сотрудникам — курс тренинга по продажам в другой комнате. Наивно при такой раздельной тренировке надеяться на то. что каким-то чудодейственным образом менеджеры и продавцы соединят свои тренинги — для достижения успешной работы в реальной жизни. Мы добились немалых успехов в разработке программ, в которых объединяются тренинг по продажам и тренинг по наставничеству. Разработка таких программ значительно труднее, чем разработка традиционных программ, но значительно лучшие результаты объединенных тренингов, несомненно. оправдывают усилия, затраченные разработчиками.
Если вы. будучи менеджером, чувствуете нервозность или неуверенность в роли наставника, существует несколько простых и эффективных приемов, которые вы можете применить, чтобы облегчить свою задачу.
— Начинайте с обучения одного человека и при этом выберите наиболее восприимчивого.
— Прежде чем приступать к обучению в реальных ситуациях. попрактикуйтесь в обучении на ролевых играх.
— При обучении не считайте себя судьей. Наоборот, рассматривайте себя персоной, которая должна помогать обучаемому. Помогите подчиненному спланировать встречу с заказчиком, а затем помогите проанализировать результаты этой встречи.
Такие, в общем-то простые, меры могут освободить менеджеров от неловкости и неуверенности в себе.
