С барьером «недостаточного вознаграждения», который встречается во многих организациях, один отдельно взятый менеджер ничего поделать не может. Одна из причин плохой постановки или полного отсутствия обучения во многих организациях заключается в том, что за обучение менеджеры получают очень малое вознаграждение со стороны высшего руководства или не получают вознаграждения совсем. Положение. когда обучение сводится только к разговорам об обучении. обусловливается разнообразными причинами. Одна из них. которую мы обсуждали выше. — давление конкурирующих задач. Другая — неверная система вознаграждения деятельности в компании. Фирмы, которые по-настоящему стимулируют обучение менеджерами своего персонала оплатой или продвижением по службе, встречаются очень редко. Отсутствие специального стимулирования работы по наставничеству не обязательно означает, что организация считает обучение второстепенной задачей. Часто недостаточное финансовое или служебное вознаграждение за наставничество отражает неуверенность высшего руководства в ответе на вопрос: как измерить качество каждого цикла проводимого обучения. Однажды коммерческий директор одной из телекоммуникационных компаний объяснил нам: «Конечно же. я хотел бы. чтобы мои менеджеры лучше выполняли работу по обучению кадров. И мне понятно, что нужно для этого сделать. Очевидно: надо оплачивать менеджерам наставнические функции. Но легко сказать. А как я могу определить, хорошую работу по обучению провел менеджер или плохую? Есть один путь — проконтролировать работу продавцов. Но за это я своим менеджерам уже плачу. А платить только за объем наставнической работы я не хочу, потому что это бесполезно. Представьте, я выплачиваю премию в 50 долларов всякий раз. когда менеджер наставлял нашего торгового представителя. Знаете, что бы случилось? У меня появилась бы уйма отчетов о проведенном обучении. По крайней мере три четверти из этих отчетов были бы сплошным надувательством. И того хуже: я не имел бы ни малейшего понятия и о том. насколько хорошо была выполнена четвертая четверть наставнической деятельности». Подобная озабоченность преследует многих руководителей высшего звена, когда они обдумывают — предлагать или не предлагать финансовое вознаграждение за наставничество.
Но если руководству трудно стимулировать обучение финансовым путем, то существуют другие способы организации обучения. Даже если трудно оплатить обучение непосредственно. наставничеству можно содействовать. Формы содействия могут быть различными.
— Можно включить наставничество в оценку работы. Включая обучение в систему оценки работы, руководство может составить отчет, отражающий значение обучения.
И установить так. чтобы отчет обсуждался при анализе работы. Честно говоря, мы хотели бы большего, чем просто обсуждение. Когда речь идет об обучении, мы за введение жесткой оценки работы. Поэтому мы относимся одобрительно к тем компаниям, в которых при определении жалованья на каждое рабочее место устанавливается определенная схема. Например: 20-процентная надбавка к жалованью менеджера зависит от того, насколько хорошо он обучал подчиненный ему персонал. Пусть даже качество обучения трудно оценить объективно, все же и несовершенная оценка полезна, если она стимулирует наставничество менеджеров.
— В группах обучаемых все должны быть равны. Этому равенству должны соответствовать программы обучения. Нам удалось содействовать проведению обучения: мы собрали группу менеджеров и разработали учебные планы. Это наше правило — работать с группой менеджеров, помогая им составить учебные планы и определить цели обучения. Потом мы периодически встречаемся с нашими подопечными и следим за их успехами. На таких встречах мы просим менеджеров поделиться своими успешными примерами и проблемами. В такой методике нет ничего сверхъестественного, большинство компаний могли бы создавать свои планы обучения без помощи извне, в том числе и без нашей. Есть еще одно преимущество составления своих планов обучения. Менеджеры, поработав над Анализом различий и Анализом исполнителей. после такой практики могут играть свою роль при создании моделей результативности. Таким образом, компания разрабатывает лучшие модели результативности в продажах, а менеджеры приобретают реальное право собственников при использовании моделей, которые они сами же и помогли разработать.
