Как структура, организующая стратегию продаж, календарные планы имеют много преимуществ. Однако их главное преимущество одновременно является и их главным недостатком. Основная причина высокой полезности календарных планов — помощь в увязке действий по продаже с ходом принятия решений покупателем. И это прекрасно — если заранее известно, каков будет ход принятия решений покупателем. Но жизнь часто складывается иначе.
— У вас нет ясного представления о шагах, которые покупатель предпримет для выработки решения.
— У разных покупателей эти шаги будут так сильно отличаться. что вам придется для каждой новой продажи откладывать один план и составлять другой.
Из-за этого может показаться, что на календарные планы уходит больше сил. чем они того заслуживают. Можно ли как-нибудь сохранить полезные качества календарных планов и избежать присущих им недостатков?
Несколько лет назад, когда мы начинали работать с календарными планами, на вопрос: как составить календарный план, не зная хода процесса принятия решений покупателем. — мы имели ясный ответ. Мы доказывали, что большинство людей затрачивают слишком много сил на создание начальной стратегии продаж и слишком мало — на ее пересмотр из-за изменившихся обстоятельств. Суть нашего совета. Сначала менеджеры просто гадают о шагах покупателя. Позднее, когда накапливается достоверная информация о процессе принятия решений покупателем, пересматривается и исходный вариант плана. В некотором смысле это неплохой совет. Люди действительно тратят слишком много времени, беспокоясь о частностях своей первоначальной стратегии. Больно думать о первой попытке менеджера составить календарный план, потому что все равно получится что-то грубо приблизительное. Такое неточное, что станет негодным уже через несколько минут. Первоначальный вариант любой стратегии продаж десятикратно менее важен, чем обновление и пересмотр. которые неизбежно возникают по мере развертывания продажи, при изменении обстоятельств и с появлением все более и более полной информации.
Однако в нашем совете есть один изъян. Советовать людям угадывать ход принятия решений покупателем легко. Но что случится, если догадки неверны? Все действия при продаже и ключевые моменты вмешательства, полученные из неверных посылок, также будут неточны. Вообще вся работа превратится в бессмысленную трату времени. «Разве нет способа избежать гадания? — спросят нас менеджеры. — разве вы не можете указать нам методы определения таких шагов, чтобы мы не брали «догадок» с потолка? Укажите нам стартовую позицию». Надо признать, что это законное требование. Конечно, если бы были известны какие-то стандартные шаги, которые до получения более или менее полной информации можно было бы использовать в качестве первого (вероятного) приближения, составление календарного плана облегчилось бы. К счастью, наше исследование процессов покупки, описанное в «Стратегии работы с ключевыми клиентами в больших продажах», дает такое простое приближение для составления календарного плана (Рис.5.9).
Логика клиентуры достаточно устойчива. Поэтому в первом приближении можно считать, что большая часть решений проходит через три основные фазы:
1. Осознание потребностей. На этой фазе главная забота клиента заключается в том. что он должен решить, есть ли у него проблема, которая может быть решена покупкой того или иного продукта или услуги. Если бы на этой фазе процесса покупки вы могли заглянуть в мозг гипотетического клиента, вы бы обнаружили вопросы типа: «Как узнать, что наша проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать действие?»: «Не изменить ли нам существующие методы?»: «Что же мы сейчас делаем не так?» Все эти вопросы затрагивают потребности. Первая фаза решения о любой покупке состоит в том. что клиент должен внутренне признать, что потребности существуют, причем на столь серьезном уровне, что «ответное» действие будет оправданным. Как только решение предпринять действие принято, процесс покупки переходит в следующую фазу.
2. Опенка вариантов. На этой стадии процесса покупки задача клиента состоит в том. чтобы сделать правильный выбор из альтернативных путей удовлетворения осознанной потребности. Снова заглянув в мозг нашего гипотетического клиента на этой фазе, находим вопросы: «Кто из поставщиков-конкурентов предлагает лучшую цену?»: «Компенсирует ли повышенное качество дополнительные расходы?»: «Что важнее — быстродействие или совместимость?» Общая нить, связывающая эти вопросы. в принципе ясна: вопросы заставляют высказывать такие суждения, которые помогают клиенту выбрать один вариант покупки, а не другой. Как только клиент-покупатель выбрал предпочтительный вариант, процесс покупки переходит в следующую фазу.
3. Разрешение сомнений. На последней стадии покупки, прежде чем принято решение, клиент вынужден бороться с беспокойством и сомнениями, непременно появляю-
