| Рис. 5-9- Стандартная структура страте in и принятия решений клиентом-покупателем. |
щимися в последнюю минуту. В некоторых случаях этой фазы может и не быть. Выбрав предпочтительный вариант. покупатель может сразу найти продавца и подписать контракт. Однако крупные сделки чаще всего несут в себе ощутимую степень риска. В голове покупателя возникают такие мысли: «А что. если пойдет не так?*: «Что я скажу руководству, если продавец не выполнит поставку, как обещал?»: «А если обслуживание после продажи не такое хорошее, как продавцы говорят, что тогда мне делать?* Общим элементом «вопросов сомнения» является риск. Принимая важные решения, подотчетные люди, ответственные за покупку, часто чувствуют на себе огромный груз. Поэтому — боятся или бывают очень сдержанны при принятии окончательного решения.
Эти три фазы создают простую картину, которую можно использовать в качестве исходного материала для построения календарного плана. По мере того как знания о сделке уве-
личиваются. можно уточнять примерную общую картину и в конце концов получить очень точную. Таким образом, предварительный набросок шагов клиента-покупателя, на котором основан календарный план, будет намного улучшен по сравнению с простым гаданием.
Раз существует стандартная схема того, как принимает решение клиент-покупатель, то могут существовать и какие-то более или менее стандартные моменты в процессе принятия решений. Точки, в которых в процесс сделки может вмешаться менеджер — с целью содействовать претворению стратегии в жизнь. Существование стандартных КМВ представляет интерес. Раз существуют определенные моменты, когда полезно вмешаться в осуществление стратегии, то можно разработать и инструменты, которые помогут менеджерам целенаправленно обучать персонал стратегии продаж в каждый такой момент. Мы приведем три примера, которые представляют собой три инструмента обучения — по одному на каждый этап процесса покупок (рис. 5.10). Эти инструменты разработаны.
| Рис. 5.10. Три инструмента КМВ для обучения вопросам стратегии. |
чтобы помочь менеджерам решить проблемы обучения вопросам стратегии, часто возникающие на этой фазе принятия решений покупателем.
Распространенный вопрос обучения вопросам стратегии на раннем этапе процесса продаж: как помочь менеджерам соотнести постановку общих задач со специфическими действиями людей при продажах. Давайте возьмем типичную цель — «Обновить существующую систему клиента установкой новой модели 7865». У некоторых продавцов, получивших такую задачу, не возникнет трудностей в толковании ее как специфического действия. Например: «Убедить клиента, что существующая система не справится с возросшей после реорганизации нагрузкой». Или: «Показать, что модель 7865 сэкономит деньги, так как все счета-фактуры можно будет обрабатывать в своей компании». Но на каждого продавца, получившего цель и легко превратившего ее в действие, найдутся три-четыре таких, которые затруднятся связать цели и действия. Мы заметили, что продавцы, испытывающие самые большие трудности при таком превращении, это сотрудники. которые привыкли думать о своих целях, то есть о том. чего хотели бы достичь они. а не о том. чего хотел бы достичь клиент. Поскольку такие продавцы не видят свои цели глазами клиента, они не видят и то. что клиент выиграет, если цель будет достигнута. Цель, которая не имеет никакого отношения к покупателю, действительно трудно выразить в форме действия при продаже. Чтобы помочь в этой проблеме, мы разработали очень простой инструмент КМВ. который позволяет менеджеру обучить продавца переводить цели продажи на язык действий по продаже (рис. 5.11). Метод основан на очень простой посылке. При реалистичной и осуществимой цели клиент должен разрешить проблему, когда цель достигнута. Подумайте минуту. Если целью является, например, размещение новой системы, ее можно достичь лишь в том случае, если новая система решает одну или более проблем клиента. Система, которая не решает ни одной проблемы, ничего не дает клиенту. Следовательно, клиенту нет смысла ее и устанавливать.
