| ЦЕЛИ. КОТОРЫХ Я ХОТЕЛ БЫ ДОСТИЧЬ | ПРОБЛЕМЫ. КОТОРЫЕ РЕШИТ КЛИЕНТ, ЕСЛИ Я ДОСТИГНУ ЦЕЛИ |
| Продать новую сеть и провести исследование по ее оптимизации | Помогает VP MIS планировать стратегию для новых приложенийПозволяет банку определить потенциальные источники снижения затрат |
| Разработать и осуществить план монтажа и сдачу новой сети «под ключ* | MIS испытывает потребность в сетевом плане, но слишком занят, чтобы разрабатывать свойПланируемый подход поможет MIS справиться с запросами от пользователей на «быстрое внедрение* |
| Продать специальный пакет средств поддержки по тренингу персонала для работы в сети | Болес легкий переход на новую системуЛучший прием со стороны операторов и штата |
| Продать систему восстановления | 24-часовая система поддержки предотвратила бы потерю данных, которая имела место в прошлом годуСистема снизит нагрузку на MIS по усилению защиты данных |
| Рис. 5.11. Выражение целей с точки зрения решения проблем клиента. | |
Польза видения целей с точки зрения проблем, решаемых в интересах клиентов, хорошо видна из сравнения. Такие цели. как «Продать новую сеть и провести исследование по ее оптимизации» или «Продать систему восстановления», не побуждают продавца думать о действиях, необходимых для осуществления продажи. Наоборот — проблема, которую решит клиент и которая выражена с точки зрения клиента, немедленно предполагает продажу. Четкое понимание проблем, которые вы можете решить для клиента. — это первый необходимый шаг любой стратегии продаж. Мы находим, что этот простой инструмент представляет собой удобный способ, помогающий людям научиться выражать свои цели с позиции решения проблем заказчика.
В следующий раз. когда у вас будет совещание с вашими сотрудниками по выработке стратегии, испробуйте этот инструмент. Предложите подчиненным сформулировать все свои цели. Затем предложите изложить каждую цель, имея в виду проблемы, которые при этом продавцы решают для покупателя. И наконец, попросите сотрудников так спланировать встречу с клиентом, чтобы ваши продавцы могли помочь клиенту понять вероятную серьезность проблемы и важность ее решения.
Приведенный инструмент КМВ полезен в начале цикла продаж. Наш следующий инструмент разработан для критического момента вмешательства в середине цикла продаж, когда давление конкурентов на покупателя самое сильное.
В фазе оценки вариантов клиент-покупатель сравнивает конкурирующие альтернативы и пытается сделать выбор. Детально мы описали этот процесс в книге «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах». Где менеджер должен осуществить стратегическое вмешательство, когда речь идет о срединной части цикла? Как сказал один менеджер: «Лучшей стратегией будет подождать, пока ваши люди не сойдут с ума. Затем отведите часы на несколько часов назад и вмешайтесь как раз в это время, чтобы помешать своим людям это сделать». Трудно сказать лучше. Хотя мы и не обладаем. как остроумный менеджер, способностью возвращать время назад, но и нам ясно: обучая стратегии, лучше учить избегать проблем, чем решать проблемы, которые уже успели стать сложными и запутанными. Наиболее трудные проблемы на этой фазе цикла возникают из-за того, что какой-нибудь конкурент наносит вам ущерб, успешно используя свои сильные стороны или обнажая ваши слабые. Другими словами, трудности возникают, потому что вы уязвимы с точки зрения конкуренции. Многие продавцы не видят этой уязвимости до тех пор. пока не становится слишком поздно принимать эффективную контрстратегию. Если менеджер может помочь сотрудникам увидеть эту уязвимость заранее и спланировать способ противодействия, прежде чем она серьезно повредит шансам на продажу, это будет очень хорошее обучающее вмешательство (рис. 5.12).
Простой инструмент КМВ анализа уязвимости в конкуренции действует следующим образом.
| Рис. 5.12. Анализ уязвимости. |
