— Продавец сначала составляет список критериев, которыми. вероятно, будет руководствоваться клиент при принятии решения. Факторы, которые могут повлиять на принятие решения. —цена, послепродажное обслуживание и гибкость.
— Далее продавец выстраивает эти критерии по их важности. с точки зрения покупателя. Здесь чрезвычайно важна гибкость, в то время как послепродажное обслуживание несущественно.
— Затем продавец оценивает мнение покупателя о том. каков ваш уровень по каждому из критериев. Например, клиент высоко оценивает вас в сфере послепродажного обслуживания.
— И наконец, продавец оценивает, как клиент-покупатель по тем же самым критериям рассматривает конкурента. Например: послепродажное обслуживание у вашего конкурента. по мнению покупателя, хуже.
Если при соединении уровней оценки по трем шкалам получится V-образная линия, то вы уязвимы и должны спланировать ответные меры, чтобы компенсировать уязвимость. В приведенном примере областью наибольшей уязвимости является гибкость: у конкурента оценка «сильный», у вас — «слабый». а для клиента гибкость чрезвычайно важна. Привлекательной стороной анализа на уязвимость является простота. Это самый простой из известных путей для суммарного отображения на одном листе бумаги ключевых факторов, влияющих на принятие решения клиентом. Многие годы тысячи менеджеров используют анализ на уязвимость и находят, что это полезный инструмент обучения стратегии.
Чтобы продемонстрировать последний пример применения инструмента обучения вопросам стратегии, обратимся к концу цикла принятия решения. На этом этапе, непосредственно перед принятием решения, клиент, не исключено, будет обеспокоен возможными рисками, связанными с продвижением вперед. Однако, как мы указывали ранее, обеспокоенность клиента риском возникает не при каждой сделке. Иногда клиент чувствует себя вполне уверенно. Но иногда всплывшие (или надуманные) риски могут достичь такого уровня, что помешают клиенту-покупателю заключить с вами сделку. Мы назвали эти замеченные риски «последствиями». Последствия часто прячутся под поверхностью. Например: покупатель, который боится принять решение в вашу пользу из-за того, что его руководство может принять решение в пользу вашего конкурента. но открыть истинную причину нерешительности вам клиент, возможно, и не захочет. Однако если вы не сможете вытащить эти проблемы на свет и разрешить их. то они скорее всего сработают против вас у вас за спиной. Но как узнать, существует ли проблема последствий? В конце концов, как мы уже говорили, при некоторых сделках таких проблем нет. А в других проблемы последствий неясно вырисовываются под поверхностью и. подобно айсбергам, готовы разрушить все ваши усилия. Простым инструментом обучения стратегии, который может помочь в разрешении проблемы последствий, служит контрольный список (рис. 5.13).
Используя контрольный список, продавец и менеджер могут определить: появились ли в сделке проблемы последствий, и если появились — помогут выработать соответствующую стратегию.
| Рис. 5.13. Контрольный список для определения наличия проблемы последствий. |
Три примера, которые мы здесь привели, должны показать, что мы имеем в виду под «инструментами обучения вопросам стратегии». Существуют десятки других инструментов; одни простые, другие очень сложные. Все инструменты позволяют менеджеру проводить анализ — что происходит со сделкой. Кроме того, инструментарий обучения стратегии открывает менеджеру способ помощи продавцам в лучшем планировании стратегии. Если вы хотите узнать об этих инструментах больше, прочитайте наши книги «Заключение крупных торговых сделок» и «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах». А еще лучше, делайте так. как делают многие преуспевающие менеджеры, с которыми мы встречались. Разрабатывайте свои собственные инструменты обучения вопросам стратегии.
