Когда все 200 менеджеров фирмы Xerox Corporation открыли утром в понедельник свою «почту № 1». они обнаружили неожиданные подарки. Внутри каждого простого конверта лежал лейкопластырь большого размера с инструкцией, в которой было написано следующее: «Средство первой помощи для менеджеров. занимающихся обучением персонала по системе наставничества. Плотно залепите себе рот. если вы ощущаете. что не в силах сохранять молчание во время обучающих визитов к клиенту». Это мы разослали такое «средство» как не слишком мягкое напоминание менеджерам о том. что их кардинальная ошибка при обучении навыкам своего персонала — попытка и научить продавца, и продать продукцию при одной и той же встрече с клиентом. Исследования, проведенные на фирме Xerox Corporation (см. главу 3). показали, что ключевое различие между эффективно и неэффективно действующими наставниками заключается в том. как наставники исполняют свои роли при продаже и обучении. Менее результативные наставники пытаются объединить сразу две роли. Они отправляются со своим сотрудником на встречу с клиентом, имея твердое намерение обучить сотрудника. Но когда переговоры с предполагаемым покупателем начинают сдвигаться с места, эти наставники не могут противостоять своему желанию «слегка помочь процессу продаж» и вмешиваются в процесс. В большинстве случаев — если такое вмешательство дает импульс к дальнейшему развитию сделки — покупатель вызывает менеджера на «деловой разговор», и визит обычно заканчивается тем. что менеджер продает товар. Почему мы рассматриваем это как ошибку? Разве менеджер не поступает умно, вмешиваясь в процесс, если благодаря такому вмешательству шанс продать товар увеличивается? К сожалению, ответ на этот вопрос будет отрицательным. Продажу и обучение продаже смешивать нельзя.
Каждое из этих двух дел — трудное занятие. Для каждого — нужны соответствующие знания и навыки. И оба — требуют от менеджера полного внимания. Попытка осуществить продажу и обучение «за один заход» означает, что и то. и другое будет выполнено плохо. Это одна из причин, почему (как показали проведенные нами на фирме Xerox исследования процесса обучения навыкам) эффективно действующие наставники стремились как можно тщательнее производить отбор деловых встреч с клиентами. В случае особо важных встреч (т.е. в ситуации, когда именно их умение продать товар могло привести к наиболее значимым результатам) менеджеры принимали решение осуществлять продажу и в процессе переговоров уже ни на минуту не отвлекались на обучение. В других случаях (когда визиты носили более рутинный, обычный характер) менеджеры выступали в роли наставников и не принимали участия в процессе продаж.
Мы советуем менеджерам не смешивать продажу и обучение не только по той причине, что сочетать эти два трудных дела очень тяжело. Во время исследования, выполненного нами в одной технологической компании с многонациональным составом персонала, мы проанализировали, как ее работники — продавцы — воспринимают стиль поведения своих менеджеров. именно те действия, которые вызывают у продавцов наиболее положительную или наиболее отрицательную реакцию. В самом начале списка действий, вызвавших негативные чувства, оказалась ситуация, когда менеджер во время встречи с клиентом для обучения навыкам своего сотрудника «перехватывал инициативу» у продавца. Ни одно другое действие менеджеров не вызывало у обучаемых ими людей столь отрицательного отношения. Отделив продажу от обучения. менеджер может свести к минимуму эту потенциально негативную реакцию. Продавцы в ходе нашего исследования не возмущались, когда их менеджер совершал торговую сделку — если продавцам заранее ясно, что единственной целью менеджера на встрече с клиентом является продажа товара. То. на что сотрудники жаловались. — это ситуация, когда неожиданное вмешательство менеджера «подрывало* их собственную продажу.
