Но тут можно возразить: а может быть, все-таки бывает и полезное вмешательство? Например: вы проводите обучающую встречу с клиентом — и вам становится понятно, что продажа продвигается плохо и продавец попал в затруднительное положение. Разве в этом случае ваш продавец не был бы вам благодарен, если б вы включились в работу и спасли положение? Теоретически — возможно, но на практике дело обстоит иначе. Один из менеджеров по продажам на фирме Xerox, с которым мы работали, очень хорошо сумел объяснить практические трудности, с которыми сталкивается наставник, когда вмешивается во встречу своего продавца с клиентом. «Моя ошибка. — сказал он нам. — была в том. что я думал, будто бы помогаю сотруднику. Теперь я понимаю, что я лишь поколебал свой авторитет в его глазах. Если я беру переговоры в свои руки сразу же. как только произойдет какая-либо заминка. я. как правило, могу спасти эти переговоры. Но если я. в целях спасения, «перехвачу» переговоры вовремя, то торговый представитель не поймет, что он делает что-то не то. Потом он обязательно мне скажет: «Зачем вы перехватили у меня инициативу? У меня все шло хорошо». С другой стороны, если я жду до тех пор. пока сам торговый представитель не осознает. что переговоры осложнились, то в этом случае обычно уже оказывается слишком поздно их спасать. И тогда сделка не состоится. А потом — раз уж я завалил сделку — мне будет трудно объяснять представителю, почему и в чем он ошибся. Его доверие ко мне уже будет подорвано».
Вмешательство во встречу продавца с клиентом, вне всякого сомнения, может подвергнуть риску авторитет менеджера. Но оно может также повредить авторитету и самого продавца, и это одна из причин, почему продавцы возмущаются, когда менеджеры вмешиваются. А для покупателя тот факт, что менеджер вмешивается в переговоры, может означать, что менеджер недостаточно доверяет своему продавцу. Вспомните нашу рекомендацию (глава 3): важно, чтобы менеджер не только осуществлял продажу, но статус своего продавца в глазах клиента повышал. Вмешательство в процесс — особенно когда подобное действие явно направлено на возвращение переговоров в нужное русло — может послужить покупателю сигналом о том. что менеджер мало доверяет своему продавцу. По этой причине мы советуем менеджерам придерживаться следующего главного принципа при обучении навыкам методом наставничества: или продавать — или учить, но ни в коем случае не объединять в одном и том же визите к клиенту продажу и обучение.
К счастью, обучение вопросам стратегии, как правило, происходит вне офиса клиента, поэтому дилеммы «продажа или обучение» в этом случае обычно не возникает.
Мы уже говорили, что обучение навыкам по системе наставничества включает в себя совместные с продавцами деловые поездки к клиентам и наблюдение за действиями продавцов во время проведения ими встреч с клиентами в реальных условиях. Поскольку между обучением навыкам к обучением вопросам стратегии существенная разница, наставнику, занимающемуся именно обучением навыкам, казалось бы. легче всего направить все свое внимание непосредственно на саму встречу с клиентом. Однако это неверно. Качественное обучение профессиональным навыкам начинается задолго до встречи с клиентом. Мы рассмотрим некоторые моменты, которые следует обдумать, прежде чем оказаться в офисе клиента с целью обучить сотрудника.
Мы уже отмстили основной принцип обучения навыкам: на начальном этапе лучше обучить меньшее число людей, дав им более глубокие знания, чем «растекаться по всей поверхности» в попытке обучить каждого участника команды, но лишь слегка (глава 5). И тут возникает важный вопрос. Если я не могу одновременно обучить всю команду, то кого же конкретно я должен выбрать? Здесь не существует каких-то твердых правил. Но мы приводим некоторые полезные советы по этому поводу.
Хотя лучшие исполнители, без сомнения, смогут получить пользу от обучения навыкам и. как правило, бывают рады выслушать мнение менеджера об их умении продавать. мы не рекомендуем начинать процесс обучения с этих сотрудников. Они уже достигли неплохих результатов. и им в меньшей степени требуется помощь. В большинстве случаев мы не советуем начинать обучение и со слабых исполнителей. «Натаскивание» слабого сотрудника до той планки, когда уже видны какие-то результаты, обычно занимает массу времени. В течение всего периода обучения навыкам вы чаще всего получите самую быструю отдачу от работы со средними исполнителями. Поэтому мы обычно рекомендуем начинать обучение со средних исполнителей и только потом переходить к обучению лучших и слабых исполнителей.
Добровольцы
