Даже в том случае, когда вы считаете, что не сможете пройти до конца через все этапы разработки модели результативности. сделайте как минимум следующее. Побывайте вместе с вашими лучшими сотрудниками на деловых встречах перед тем. как начинать обучать их навыкам. Понаблюдайте за тем. что и как они делают. Подумайте над тем. что именно сотрудники делают отлично друг от друга. Попробуйте описать эти различия, выразив их через те формы поведения, которые этим людям свойственны. Потом, когда будете обучать своих продавцов профессиональным навыкам, вы удивитесь тому, насколько сильно ваша подготовка к наставничеству повлияет на результаты всей работы.
Некоторые превосходные наставники в стратегии, с которыми мы имели дело, были весьма посредственными наставниками в обучении навыкам. Этот «парадокс» объясняется тем. что для этих двух видов деятельности требуются различные способности. Вполне вероятно, что человек, хорошо проявивший себя в одной области, окажется не на высоте в другой. Однажды мы работали с выдающимся специалистом в области обучения вопросам стратегии. Но оказалось, что сотрудники не могли без содрогания думать о его занятиях по обучению навыкам. Качества, которые сделали этого менеджера прекрасным наставником в стратегии, включали в себя безжалостный интеллект, способность к беспощадному анализу. глубокое понимание процедур закупки. И. безусловно, экстраординарный креативный талант, который позволял менеджеру блестяще продумывать всевозможные ходы и всегда выигрывать. Если же дело касалось обучения навыкам продаж. способности стратега в этой плоскости оказывались, к несчастью. гораздо менее заметными. Когда он выступал в роли наставника по вопросам стратегии, то его талант анализировать сложные проблемы и изобретать новые решения заставлял любого, кто сталкивался с действительно трудной проблемой. бежать к нему. Потому что он был мощным, глобально мыслящим стратегом. Картина разительно менялась, когда он начинал обучать своих сотрудников профессиональным навыкам. Люди не то что не бежали к нему со своими проблемами. а наоборот — избегали его и придумывали хитроумные предлоги, лишь бы избавиться от его уроков. Посидев на нескольких его занятиях по обучению навыкам, мы поняли, почему это происходит. Причина была не в том. что он преднамеренно не оказывал помощи сотрудникам. — напротив: его сильные аналитические способности позволяли ему высказывать множество потенциально полезных замечаний о том. каким именно образом тот или иной сотрудник мог более эффективно осуществить сделку. Сложности заключались не в смысловом содержании обучения стратега, а в стиле обучения. В его манере обучать людей было что-то такое, что препятствовало самому процессу обучения и не давало ему возможности развивать у своих сотрудников навыки. Хотя он искренне пытался это сделать. Но «стиль» — скользкое слово.
Конкретный смысл «стиля» уловить трудно. Появление проблемы стиля часто означает: человек чувствует, что что-то делается «не так», но что именно делается «не так» — точно сказать не может. Когда мы понаблюдали за этим наставником в действии, мы поняли, что тут как раз тот самый случай. Перед нами был настоящий, причем явно талантливый менеджер. Но он терпел полное фиаско в своем стремлении усовершенствовать профессиональные навыки своих сотрудников. Почему так произошло? Что было неверного в его действиях? В то время это осталось неразгаданной нами загадкой. Но с тех пор мы отследили поведение многих сотен менеджеров в обстановке, когда они обучали своих сотрудников навыкам. В результате многочисленных наблюдений мы стали намного лучше понимать, где скрывались ошибки и как их избежать. Теперь мы можем более точно сказать, что имеется в виду под словами «эффективный стиль обучения».
Есть четыре наиболее распространенные ошибки, которые менеджеры допускают при обучении своих сотрудников профессиональным навыкам. Возникновение каждой из этих ошибок можно относительно легко предупредить. Если наставники научатся идентифицировать эти ошибки, а затем и избегать их. то они начнут более эффективно и с меньшими затратами труда обучать своих продавцов. Рассмотрим каждую из этих ошибок. Разберем, почему они происходят, и выясним. как не допустить их появления.
1. Недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать продавцу.
