циал за- заказ- охват продаж вая прибыль службы доход ($ на 1
казчика чиков ($тыс.) при- ($тыс.) сбыта ($) тыс.) заказ-
($тыс.) быль чика
800-1200 1 40% 400 39% 156 5500 150,5 150,5
500-800 1 40% 260 39% 101 5500 95,9 95,9
300-500 3 40% 480 39% 187 16500 170,7 56,9
100-300 6 40% 480 39% 187 29700 157,5 26,25
50-100 7 30% 158 41% 65 7875 56,7 8,1
25-50 22 30% 248 41% 101 12375 89,1 4,05
12-25 14 30% 78 41% 32 3885 28 2
6-12 18 25% 41 43% 17 2025 15,4 0,86
3-6 28 25% 32 43% 14 1575 12 0,43
1,5-3 25 25% 14 43% 6 703 5,3 0,21
0,5-1,5 21 25% 5 43% 2 263 2 0,10
0-0.5 80 25% ___5 43% ___2 250 __1,9 0,02
2199 871 785
Подобные проблемы могут возникнуть по двум причинам. Первая — заказчики хотят наладить прямые связи с фирмой. У фирмы нет другого выхода, кроме как удовлетворить желание заказчика. Тем не менее, фирма по-прежнему связана соглашением с представителем о выплате ему комиссионных. Недавно фирма Wal-Mart, владелец мощной сети розничных магазинов в США, решила, что она является достаточно солидным заказчиком, чтобы ее отношения с поставщиком строились на основе прямых связей, а не через представителей. В подобных случаях контракты с представителями, ранее обслуживающими данного заказчика, должны быть пересмотрены.
Вторая проблема возникает, когда представители недостаточно активно работают с вероятными заказчиками. Фирма поддерживает своих представителей еще и тем, что передает им информацию о вероятных и потенциальных заказчиках, возникающих после выставок, рекламной и другой маркетинговой деятельности фирмы. Однако невзирая на полученные сведения, представители отнюдь не всегда идут на контакт с потенциальными заказчиками. Представители, успешно работая со своим постоянным контингентом заказчиков, зачастую не желают менять привычный стиль работы, чтобы выяснить возможность получения нового клиента.
Так как представители должны регулярно докладывать о ситуации с вероятными заказчиками, менеджеров часто выводит из себя то, что они это делать забывают[56]. От отчаяния некоторые фирмы начинают сами отслеживать вероятных заказчиков, добиваться заказа и оставлять представителя в стороне. Это может подхлестнуть представителя, но может и ухудшить отношения с ним. Самым достойным и справедливым выходом из этой ситуации будет заранее информировать представителя о том, что фирма сама будет отслеживать тех потенциальных заказчиков, по которым она в течение определенного времени не получит отчета. Если заставлять ждать потенциальных заказчиков, имидж фирмы может пострадать.
В принципе сбыт в международном масштабе ничем не отличается от сбыта на рынке США. На практике же надо быть гораздо осторожнее при выборе агентов по сбыту. Система вознаграждения должна подходить к местным условиям и быть конкурентной с местным уровнем зарплат и комиссионных. Структура издержек службы сбыта также будет сильно отличаться в части командировок и культурной программы. Независимо от уровня развития страны, если там имеется электричество и телефонная связь, то можно будет внедрить компьютерную систему поддержки сбыта. Такая система даст огромные преимущества в связи и степени контроля. Обучение будет стоить дорого, поэтому лучше использовать университеты и технические высшие учебные заведения, работающие на местном рынке, чем проводить обучение в США. Обучение на месте учитывает местные традиции и культуру. И, наконец, очень важно как можно скорее нанять советника по местному рынку, который сможет следить и корректировать программы сбыта и послепродажного обслуживания и ценовую политику местных представителей или дистрибьюторов. Предпочтительнее, чтобы такой советник был гражданином данной страны или хотя бы свободно владел ее языком и был знаком с традициями этого рынка.
Тактика, хорошо срабатывающая на отечественном рынке, может оказаться неэффективной на зарубежном. Полезно проводить обучение продавцов на том рынке, на котором им затем придется работать, так как это знакомит их с местными традициями. Для стран, традиции которых значительно отличаются от американских, существует обязательное правило нанимать в качестве продавцов местных граждан. Продавцы не смогут навязать свои традиции и представления покупателям из страны с другой культурой. Например, многие из типичных американских профессиональных приемов, таких как немедленное предложение сделать заказ, если у продавца складывается впечатление, что клиент «созревает», в Японии будут восприниматься как слишком агрессивные. Если для удовлетворения конкретного заказчика у себя дома хороший продавец будет тщательно управлять своей презентацией, удовлетворение заказчика на зарубежном рынке требует еще более тщательной организации презентации.
