Часто заинтересованные в этой теме люди задают вопрос, как взаимодействуют команды Agile с другими подразделениями компании, которые продолжают работать в старой парадигме. Это действительно большой вызов, потому что скорости у таких команд разные и необходимо включить всю свою толерантность, чтобы не подгонять и не требовать большего, чем люди могут дать. Приверженность этому принципу не дает «эйджалистам» проявлять свое эго и выражать превосходство перед другими подразделениями компании. Хотя многим очень хочется: они же лидеры инноваций, они дают быстрый результат бизнесу, к ним особое внимание руководства. Однако в Agile есть способы обуздать это эго. Один из которых Agile-коучинг.
5. Мотивированные профессионалы в команде – основа Agile. Команда эффективна тогда, когда ей созданы все условия для работы и обеспечена всесторонняя поддержка и атмосфера взаимодействия. И это справедливо для любой сферы деятельности, в которой применяется и развивается Agile.
Мы уже говорили, когда обсуждали теорию поколений, что мотивирует молодых людей сегодня: интересный проект, отсутствие микроменеджмента и ощутимый быстрый результат. Все это и есть основа философии Agile, в котором эти молодые люди чувствуют себя как рыбы в воде. При этом мы говорим о профессионалах – людях, точно знающих, почему они выбраны в команду, какую ценность вносят в общее дело своими профессиональными способностями, чем дополняют общий круг и в чем представляют индивидуальные навыки.
6. Непосредственное общение – самый действенный метод передачи информации команде от внешних специалистов, заказчика и потребителей и внутри нее, общение лицом к лицу. Это исключит разночтения и недопонимание на этапе приема продукта заказчиком.
Здесь уже речь идет об эго руководства, которое чаще всего становится заказчиком для команды. Руководства, привыкшего к очередям у своего кабинета, к многочасовым совещаниям, к размытой ответственности. Но если компания решила быть Agile, то надо идти в команду и принимать участие в улучшениях и изменениях на каждом спринте и на каждой встрече с командой. При условии принятия этого принципа, как непреложного правила взаимодействия с командой.
7. Работающий продукт – это главный показатель прогресса. Стадии готовности продукта любой сферы деятельности в таком случае измеряются не документацией или планами, а тем, что уже можно запустить в продажу или начать тестировать. Тот этап, когда команда определяет себе задание на предстоящий спринт, после которого уже будет выпущен минимально готовый продукт, – наиболее эмоциональная и мотивирующая часть работы над проектом.
Это замечено во всех Agile-командах, которые мы сопровождали как консультанты.
8. Постоянный ритм и ритуалы в Agile создают условия для постоянных улучшений и дают команде возможность поддерживать постоянный темп работы бесконечно. Ритм дает устойчивость и ощущение стабильности любому процессу, и то, что Agile использует это для сонастройки всей команды, делает его все более востребованным.
У всего в жизни есть ритм, и это дает человеку внутреннее ощущение стабильности. Правда, некоторые психологи считают, что постоянный ритм создает большое давление на психику сотрудника, он быстро выгорает, начинает бояться выступать на общих собраниях и снижает работоспособность. Но в тех командах, в которых мы работали, такого не наблюдалось ни разу. Напротив, вырабатывалась привычка следовать ритму и это успокаивало первоначальную тревогу от новизны происходящего.
МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНЫЙ ПРОДУКТ В AGILE НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОТОТИПОМ ПРОДУКТА. ПРОТОТИП МЫ МОЖЕМ НАРИСОВАТЬ В ПРЕЗЕНТАЦИИ, СНЯТЬ ПО НЕМУ ВИДЕО, СДЕЛАТЬ МАКЕТ, НО МЫ НЕ МОЖЕМ ПРОДАТЬ ЕГО ПОТРЕБИТЕЛЮ
9. Техническое совершенство – постоянное внимание разработчиков к этому аспекту повышает маневренность команды. Если не уделять постоянное внимание техническому качеству, это грозит понижением потребительских свойств конечному продукту. Каким бы быстрым ни был темп работы над продуктом, он должен всегда соответствовать современному для него уровню технических требований. Иначе он устареет, не успев выйти на рынок.
10. Простота – искусство минимизировать объем незавершенной работы. Это один из принципов разработки: начинать с малого, а сложные задачи дробить на более простые, чтобы не снижать темп работы.
Чтобы сохранять ритм и каждый день небольшими шагами двигаться к цели, шаги надо делать равномерно, без прыжков в длину и высоту. Поэтому на этапе создания бэклога спринта и определения задач, которые будут решать члены команды, происходит нарезка этих задач на небольшие простые действия. Психологически это создает ощущение непрерывного успеха и радость от того, что все быстро и хорошо получается.
