Марк Розин, управляющий партнер «Экопси консалтинг», впервые применил спиральную динамику к определению уровней и характеристик корпоративной культуры в бизнесе. И, пожалуй, до сих пор никто лучше него не сделал этого. Используя метрики Марка Розина, можно легко определить на каком уровне находится та или иная компания. Однако я давно заметила, что руководители всегда называют завышенный на один или даже на два уровень развития своей организации. В этом нет особого смысла, потому что ни одна культура не плоха и не хороша, лучше быть честными хотя бы с собой. Правильное определение позволяет выстроить вектор развития и развязать проблемные узлы во взаимодействии сотрудников и подразделений.
Опять же, как и в случае с принципами Манифеста, я не буду останавливаться подробно на описании тех уровней корпоративной культуры, на которых Agile не живет, но дам представление о том, как, переходя от одного уровня к другому, развивается культура компаний. Всегда можно подняться на один виток спирали, не перескакивая через уровень, постепенно развиваясь и меняя свои представления о прекрасном. На каждом из нижеперечисленных уровней люди привержены ценностям, свойственным этому уровню, следуют поведенческим моделям и объясняют свои действия определенным образом. По опыту «Экопси консалтинг», переход с одного уровня на следующий может произойти через пять лет в лучшем случае, при наличии доброй воли руководства и условий, при которых команда уже не может жить по-старому, а значит, бизнес теряет темп, прибыль и позиции на рынке.
Читая далее определения и маркеры уровней развития корпоративной культуры по спиральной динамике, определите, в какой культуре живет и работает ваша организация. Честно, беспристрастно, для своего внутреннего осознания.
На этом уровне находится культура выживания, которая не встречается в бизнесе, поэтому ее параметры мы определять не будем, они ясны из названия. Но назвать ее надо, поскольку с нее начинается аграрная волна развития человечества.
На первом фиолетовом уровне спиральной динамики, встречающемся в бизнесе (в отличие от более раннего уровня Выживания) люди собираются в племя по признаку родства, в период зарождения бизнеса вокруг главы семьи объединяются все близкие, кто может работать. Правит такой компанией патриарх, отец родной, глава семьи. Недаром на этом уровне развита культура Принадлежности. Для нее характерны безопасность, преимущество удовлетворения потребностей племени, приверженность ритуалам и беспрекословное подчинение руководству. Люди этого уровня часто объясняют свои поступки словами: «У нас так принято», что оправдывает многие особенности взаимоотношений в команде. Все работники знают, что они за патриархом как за каменной стеной, и он один решает, кого казнить, а кого миловать. Ему же самому надо обладать многими лидерскими качествами, чтобы удерживать свою власть: быть мудрым советчиком и эффективным менеджером, а также обладать навыками психологического манипулирования. Самым важным качеством сотрудников становится лояльность, именно она измеряется и служит индикатором здоровья компании.
