11. Самоорганизующиеся команды – непреложный принцип гибкого менеджмента, который дается с большим трудом и самим членам команды, и их бывшим руководителям, поскольку на 180 градусов разворачивается в сторону нового от старого и привычного способа сотрудничества в бизнесе.
При всей кажущейся простоте это достаточно сложный для понимания и реализации принцип, особенно в той среде, в которой люди не привыкли брать на себя ответственность за результат работы, а привыкли «сдавать работу на проверку» своему руководителю. И с ним же решать возникающие время от времени трения во взаимоотношениях между людьми. Теперь все должно происходить внутри команды. Об этом мы будем говорить позже и подробнее, настолько это важно для успешного Agile-проекта.
12. Непрерывные улучшения работы – для этого команда постоянно анализирует и корректирует свою работу, исследуя, что получилось, каким образом и что можно улучшить. Это позволяет людям находиться в процессе регулярных улучшений.
Скорее всего, разработчики ценностей и принципов Манифеста Agile не предполагали, что эта философия выйдет далеко за рамки IT-сферы и будет применяться во многих областях: в продажах, в маркетинге, в образовании. Наш опыт показывает, что Agile прекрасно чувствует себя и в науке. И это было самым большим вызовом и открытием нашей консалтинговой команды.
Повторюсь, без принятия ценностей и принципов Манифеста, нет Agile. Есть методологии, есть правила, но нет глубины понимания зачем это все надо. Механическое повторение ритуалов, любое помещение живой жизни в матрицу ведет к деградации и саморазрушению. С другой стороны, осознанный выбор способа взаимодействия в бизнес-пространстве высвобождает творческую энергию, создает условия для развития предпринимательского мышления, когда каждый сотрудник, независимо от уровня должности, относится к рабочим задачам как к собственному бизнесу, видит и реализует возможности для роста. Но, как я и говорила, Agile капризен, не у каждого получается осознать всю глубину личной трансформации и осознанного принятия Манифеста. И тогда первое, что мы слышим, – «ваш Agile не работает». Один раз в жесткой структуре мне объяснили, почему не работает. «Молодежь собралась в закрытом кабинете и смеются там в рабочее время, бездельники. Мы вынуждены были из-за этого забрать у них проект, чтобы не провалили всю работу, и отдать в другие руки, несмотря на то что они обещали нам быстрые результаты». Получается, что человеку старой формации так невыносимо слышать смех за закрытой дверью чужого кабинета, видеть, что сотрудники вовремя уходят с работы (это тоже одно из сопутствующих явлений в Agile-командах).
К сожалению, такое отношение – «что это за смешки в реконструктивный период», как говорили еще И. Ильф и Е. Петров, – достаточно частое явление. Что делать в подобных ситуациях, когда люди сталкиваются с тотальным непониманием преимуществ гибкого менеджмента? Конечно, не переучивать и не увещевать взрослых начальников, относиться с пониманием к их картине мира и постараться обходить их стороной. Не навязывать свое мнение и свое видение. Есть масса задач в организации, которые можно решать и в обычной иерархической системе.
Именно поэтому я говорю о том, что для Agile требуется высокий уровень корпоративной культуры по спиральной динамике.
1. Новое поколение Z эволюционно отличается от того, которое сейчас составляет большинство работающего населения Земли, и с ним необходимо считаться.
2. По своей сути Манифест Agile вписывается в психологию и поведенческие маркеры нового поколения Z.
3. Без осознания и принятия ценностей и принципов Манифеста нет Agile, а есть механическое повторение ритуалов.
