Когда компании становится тесно в рамках предыдущих отношений, она мягко поднимается по спирали (не по лестнице, перескакивая по ступеням) на красный уровень культуры Силы. Руководитель этого уровня наделяет полномочиями своих подчиненных, и они стоят в очереди к нему «за пряниками». Все стремятся занять место на вершине власти и отделиться от всех других сотрудников привилегиями власти. Самое важное в такой компании – занять подобающее кресло. И здесь важна персональная ответственность, разрыв зависимостей с племенем, требовательность, управление гневом и состояниями претендентов на власть в компании. Для этого уровня корпоративной культуры характерны сила, действия, героизм, коварство, агрессивность, эксплуатация. Практически все вопросы на этом уровне решаются словами «Потому что я так сказал».
В недрах этой культуры начинает подниматься индустриальная волна, которая уже прочно обосновывается на следующем повороте спирали.
Большое количество удельных князей на первом уровне перестают удерживать в тонусе всю компанию, и ей становятся необходимы правила. Происходит восхождение на уровень культуры Правил. Люди этого уровня на все вопросы о каких-либо их действиях отвечают, что таковы правила. Если ты придерживаешься установленных норм, то ты в почете в такой организации. Излишняя креативность и индивидуальность не поощряются. Здесь измеряется уровень удовлетворенности, и именно он становится маркером успешности. Для этого уровня характерны наличие целей, многочисленные правила и регламенты, чувство долга, стабильность. Руководители теперь не обладают абсолютной властью, а также, как и все, подчиняются правилам.
Развивающемуся бизнесу становится тесно в синей культуре правил, ограничивающих творческую мысль сотрудников и тогда компания начинает переход на оранжевый уровень, в культуру Успеха. Здесь становится важен каждый человек, стремящийся к улучшению своих производственных показателей, определяющих постоянный рост в своих KPI. На этом уровне важно все, что приносит результат. Основные движущие силы этого периода – соревновательность, развитие, решительность, компетенции. Маркером успешности становится материальное стимулирование.
На первый взгляд может показаться, что уже здесь можно говорить о благоприятной для гибкого менеджмента культуре. Однако это не так. Здесь работают индивидуалисты, каждый рвется на свой пьедестал, команда служит только вспомогательной платформой, от которой можно оттолкнуться в соревновании, чтобы победить самому. А это, как мы знаем из предыдущей главы, не соответствует ценностям и принципам Agile. Хотя справедливости ради надо сказать, что в недрах культуры Успеха у самых продвинутых менеджеров уже гуляют мысли о том, что для бизнеса результативнее будет смена иерархической системы управления на какую-то другую, более современную. Но до реализации эти мысли еще не доходят.
Если на этом уровне начать обучение и создание Agile-команд, то это может поспособствовать ускорению перехода компании на новый уровень развития корпоративной культуры.
