Время быть Agile полностью

– Если все это раскладывать по полочкам, то картина такая: есть генеральный директор, который на словах поддерживал, выполнял роль заказчика продукта. А на деле он не участвовал во встречах, не приходил на спринты. Сколько я ни пыталась его вовлечь в решение проблем на уровне всей компании, которые возникали у нас по ходу дела, он не откликался. Надо было посоветоваться, что мы действуем определенным образом, правильно ли мы идем. Но нет, ответа не было. Даже в такие моменты он абстрагировался от нас. Все, что я от него слышала: да это нужно, это важно, CRM – это наше все, вперед, ребята.

– А скажи, какая мотивация в таком случае была у ребят, чтобы работать сверхурочно после основной нагрузки. Кроме нематериальной, конечно: классная команда «Чип и Дейл» – я помню, что именно так ребята себя назвали.

– Финансовая мотивация еще была, хотя изначально мы не оговаривали, что у них будет премия. Мне вначале руководство категорически отказало, потом пообещало по итогам года, если итоги года будут хорошими. В конце года результат был, и получена премия, но тогда, когда ее уже никто не ожидал. Проект завершился 31 декабря, как и было запланировано. А бонус был выплачен только месяцев через пять после завершения проекта, благодаря моим большим усилиям. Деньги были небольшие, но для меня было очень важно этого добиться.

Но по большому счету мотивация у команды была низкая от того, что поддержки не было, серьезно никто не воспринимал их работу, всем казалось, что ребятам просто нравится вместе собираться и веселиться. Под конец года стало понятно, что все устали. К тому же в процессе работы выяснилось, что тот объем, который мы себе ставили в начале пути, оказался в разы больше. За одну задачу цеплялись другие, еще более объемные, чем первая. Работать надо было все больше и больше, чтобы не сбавлять заданный Agile темп. Народ начал сдуваться от этого всего. И по факту два человека под конец года сказали, что они не подписывались на такой режим работы, поэтому заканчивают все, что начали, и выходят из проекта. (Очевидная ошибка – некорректно был составлен бэклог продукта.)

Я со своей стороны не стала настаивать, сразу сказала, что если кто-то хочет в таком формате и дальше принимать участие в доработке CRM, то я буду рада. Но это будет уже вне Agile, уже в текущем режиме.

– По существу, этот проект – яркая характеристика того, что в корпоративную культуру старого образца, опирающуюся на свои внутренние процессы, встраивать Agile практически не получается. Тебе так не кажется?

– Абсолютно так. Я и раньше знала про спиральную динамику, а после этого еще раз внимательно прочитала, и нашла связь с тем, что у нас произошло. Наша компания находилась в этот момент в переходе от культуры Силы в культуру Правил. А все менеджеры еще находились плотно в культуре Силы, и от этого в компании много других проблем. И понятно, что в этой среде Agile не выживает, что мы и доказали своим экспериментом.

Находясь на этом этапе, Agile еще рано применять, для многих руководителей – это чуждый элемент, они его не понимают, не принимают. Они считают, что это какая-то эзотерика. Agile-консультанты – это какие-то странные люди, которые пришли и говорят на птичьем языке, а у нас здесь все хорошо, все по-семейному, мы здесь по сто лет работаем и своих в обиду не дадим. На этом уровне руководители считают, что если тебе классно и весело работать, значит, ты недозагружен.

– Этот опыт доказывает еще раз, что Agile – это прежде всего философия, не получается использовать только правила и ритуалы и показывать хороший результат. Скажи, а чем ты все-таки довольна в этом проекте, что получилось классно?