Время быть Agile полностью

В данном случае как раз и случился повышенный контроль. Несмотря на то, что изначально отбирали участников на добровольной основе, этот процесс достаточно жестко управлялся сверху. В команду вошли сотрудники из разных подразделений: отдел продаж, поддержка продаж, развитие бизнеса. Критерий отбора – люди должны были иметь дело с клиентами. Все участники команды обладали хорошим опытом и, главное, большим желанием реализовать поставленную высшим руководством компании задачу.

Задача, отданная в разработку Agile-команде, была не нова для компании, но мало популярна среди менеджмента. То есть практически ее решение не приветствовалось большим количеством руководителей, по разным причинам, которые станут яснее из последующего интервью с бывшим директором по развитию компании. Речь идет о совершенствовании CRM-системы и регламентах использования этой системы сотрудниками.

Как я уже сказала, мы как консультанты были привлечены к работе с группой после того, как она была уже сформирована и утверждена руководством. Последовательность наших действий была такова:

1. Мы провели вводную лекцию о философии Agile, о ценностях и принципах Манифеста.

2. В игровом формате команда была обучена всем ритуалам и правилам SCRUM.

3. В команде определились роли SCRUM-мастера, Владельца продукта и команды. Особенность этого момента заключалась в том, что было заранее очевидно, кто будет играть эти роли, что тоже помешало впоследствии успешности этого проекта.

4. С нашей помощью был определен бэклог продукта, бэклог нулевого спринта, определена длительность спринтов, распределены задания между членами команды и создан образ первого минимально готового продукта.

5. Через полтора месяца мы провели ретроспективу в команде, в ходе которой стали понятны очевидные ошибки, приведшие впоследствии к распаду команды до завершения задачи.

Первые шаги команды в новый неизведанный мир Agile проходили с энтузиазмом молодых, творческих, энергичных людей, каждый из которых был яркой индивидуальностью и хорошо понимал задачу. Активность во время игры вдохновляла и нас и владельца продукта (интервью с ним будет чуть позже).

Мы взяли хороший темп – завершить первый этап работы за три месяца и далее продолжать уже в режиме плавного перехода всей компании на обновленную систему CRM и постоянного совершенствования базы вместе с пользователями. Уже в первые же дни формирования правил и ритуалов в команде стало понятно, что ребятам интересно пробовать новое и участвовать в этом проекте, как в эксперименте. Общее настроение отразилось в названии, которое участники предложили для своей команды. Отныне она называлась «Чип и Дейл» – конечно же, те, которые спешат на помощь. Такое начало вдохновляло.

Забегая вперед, скажу, что ребята и после Agile-эксперимента (опыт не был продолжен в компании) сохранили эту энергию начала. И долго еще называли себя Чип-и-Дейлами.

– Два года назад компания, находившаяся на уровне корпоративной культуры Правил, пошла на эксперимент по созданию Agile-команды для решения важной для компании задачи, которую другими способами решить не удавалось. Что побудило тебя в те времена обратиться к Agile? Чем тебя привлекала форма гибкого менеджмента?

– Для компании в то время было очень важно модернизировать учет клиентов и сделок. Компания быстро развивалась, клиентские листы росли, и информацию уже было очень сложно отслеживать. Мы решили развивать CRM. В отличие от Exсel, в CRM-системе для учета данные хранятся не в огромных таблицах, а в удобных карточках, и вся история взаимодействия с клиентом представлена в хронологическом порядке – от первого звонка до покупки. На тот момент в компании была четкая необходимость в том, чтобы инструмент CRM начал реально работать. До этого много лет он номинально присутствовал в жизни компании, но, по сути, им пользовались единицы сотрудников и большинство не видело в нем пользы.