С этого момента можно считать, что проект запущен и начинает жить своей самостоятельной жизнью. Для спокойствия Заказчика и тех руководителей, которые заинтересованы в реализации этого проекта, мы предлагаем им участвовать в этом процессе как наблюдателям. В непривычной парадигме гибкого менеджмента для них таится опасность и страх потерять контроль над проектом. Только в компаниях с жесткой иерархической структурой мы идем на такой шаг, чтобы снять напряженность у руководства и показать, как проект набирает темп.
С этого момента Agile в любой компании начинает жить своей особенной жизнью, с соблюдением всех ритуалов и правил SCRUM, натыкаясь на типичные подводные камни, преодолевая общие и частные препятствия, но этот корабль уже идет своим ходом. Поэтому я пропускаю все последующие классические спринты и ретроспективы и останавливаюсь только на завершении проекта и реализации поставленной задачи.
15. Передача разработок Agile-команд в подразделения компании – уровень завершения проекта.
Как мы уже знаем, в организациях старого жесткого образца все наработки Agile-команд могут пролежать в специализированных подразделениях организации, пока об этом не забудут вовсе. И тогда можно сказать, что вся работа с Agile проходила только ради эксперимента, а не для дела. Это на долгое время отдаляет переход такой компании на гибкий менеджмент, расхолаживает людей, лишает их мотивации в дальнейшем чего-либо достигать и пробовать новое.
Чтобы избежать такого окончания славного пути Agile-проекта, мы предлагаем воспользоваться опытом компании C., описанном в 9-ой главе. В этой компании по окончанию работы трех команд все материалы были переданы в подразделения со специальными сопроводительными записками о сути наработок, с конкретными именами тех менеджеров, которым «эйджалисты» лично поручали довести дело до реализации в большом объеме. Так по цепочке передавался опыт персональной ответственности.
После опыта реализации Agile-проекта в компании С. мы теперь предлагаем всем последовать их примеру и в передаче дел, и в организации большого праздника-конференции, и в съемках корпоративного фильма обо всех этапах пути. Это очень правильные действия, после реализации проекта в компании должны остаться артефакты, свидетельствующие о том, как это было, и дающие возможность повторения опыта меньшими, чем в первый раз, усилиями.
Жаль, что в книге нельзя показать этот фильм, читатели точно получили бы удовольствия от созерцания того, как менялись люди в проекте, как они говорили о том, что значил для них Agile. Этот фильм очень вдохновляет на повсеместное продвижение гибкого менеджмента.
1. Agile случается в любой компании, если высших руководителей удается сделать союзниками и амбассадорами гибкого менеджмента.
2. Сопротивление и страхи есть у всех: и у руководителей, и у членов команд, но скорость их преодоления разная.
3. Четкое выполнение последовательности описанных шагов позволит многим компаниям не совершать ошибки, а пройти проверенным путем.
С этого момента Agile расширяет сферу своего влияния, перестроившись на нетехнологический сектор. Философия гибкого менеджмента остается неизменной, все ценности и принципы неукоснительно соблюдаются. Тогда как методология SCRUM претерпевает значительные изменения, уступив место обновленной версии.
Эта книга была бы неполной и нечестной, если бы в ней не было интервью с Мариной Алекс, одной из первых в России применившей Agile вне IT и затем распространившей свой опыт по всему миру. Сегодня ее авторскую методологию SWAY успешно применяют в 18 странах. О том, как рождалась эта методология, как применялась на опыте, какие этапы прошли от идеи до масштабного применения, от пилотов до первых финансовых результатов вы прочитаете в интервью Марины чуть позже. А пока расскажу суть того, что она создала, что проверила в многочисленных консалтинговых проектах и чему обучает своих адептов.
