– Расскажу историю, как это случилось. Дело в том, что я сама более десяти лет работала в департаменте продаж. Мое последнее место работы в этом качестве – ВТБ-страхование. Если по спиральной динамике говорить, то я представляла собой такого красного сурового продажника (культура Силы). Даже не синего (культура Правил). У меня там были достижения, стремилась только вперед, считала, что мой департамент самый сильный, все остальные лузеры. И в этом я замечательно себя чувствовала. Но волей случая я встретилась с Сергеем Дмитриевым, основателем компании Unusual Concepts. Он позвал меня развивать историю Agile в России. Когда я спросила у него, что надо продавать, он ответил, что надо продавать готовые команды IT, сдавать их в аренду банкам. Я тогда только прочитала книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», она меня так вдохновила, что я подумала: а давайте! И пошла я из огромного холдинга в какую-то компанию из пятидесяти человек.
ЕСЛИ РАБОТА ТРЕБУЕТ МНОГОЗАДАЧНОСТИ, ЛУЧШЕ РАЗДЕЛИТЬ НА СПРИНТЫ, И ДЕЛАТЬ ПОДХОДЫ К НОВОЙ ПОРЦИИ ЗАДАЧ ЧЕРЕЗ НЕКОТОРОЕ ВРЕМЯ
Надо понимать, они все в этой маленькой компании были Agile с хорошо развитым SCRUM, естественно, все «айтишники». Они, безусловно, были оранжевыми (культура Успеха) с заделом на зеленый уровень (культура Согласия). Когда я пришла к ним в синем пиджаке и белой рубашке – дресс-код в банковской сфере, – увидела, что в офисе никого нет. Я звоню Сергею и объявляю ему, что у него тут бардак, вовремя никто не приходит. Он говорит: «Давай так, ты не работай пока, я буду платить тебе приличные деньги, а ты просто наблюдай за тем, как все работает. А то сейчас дров нарубишь». Но я же не могу просто наблюдать, мне же надо победить. Поэтому я приготовилась к сражению. Но старалась наблюдать спокойно.
Наблюдаю, как приходят какие-то люди в растянутых футболках, неформально общаются со мной. А мне непонятно: я же босс, и я не привыкла к такому обращению. Но продолжаю наблюдать дальше. Вижу, как они клеят какие-то стикеры на разлинованную доску, потом встают и по пятнадцать минут каждый день разговаривают со стикерами у доски. Я понимаю, что я в секте, потому что я никогда не видела таких самоуправляемых команд, без начальников. Конечно, после трудового дня я прихожу домой и начинаю реветь из-за того, что я ошиблась.
– В итоге наступил кризис 2013–2014 годов, я в свою среду уже вернуться не могла. И я решила остаться, пришла к Сергею, сказала, что я, конечно, не понимаю, что здесь такое, мне больно, мне неприятно, но я попробую. Он объясняет: «Смотри, мы здесь строим все на доверии. Я доверяю ребятам, а они мне. Посмотри, какое демо они показывают в банках при продажах». Я поехала с этими командами в банк, которому они предлагали свои услуги, и увидела, какое прекрасное демо они показывают. Своей самоорганизованной командой они достигают уникальных результатов, делают то, что банк за год не мог разработать. А они за пару спринтов это делают. И я осознала, что в этой секте есть какая-то эффективность.
После этого я сказала себе: ладно, буду разбираться, что такое SCRUM, например. Стала искать тренинг, но оказалось, что все это на английском, которого я тогда не знала. Весь SCRUM на английском и к тому же на «айтишном» языке. Это было для меня серьезным препятствием, но я не сдавалась. Я шесть раз проходила тренинг, после каждого раза задавала массу вопросов ребятам в компании Сергея. Они крутили мне у виска, говорили, что я не понимаю сути их работы – они создают продукт. А я привыкла думать про прибыль, я заточена на деньги. Это было наше первое серьезное расхождение. И когда я, наконец, поняла смысл этого SCRUM, я решила свою первую команду запустить в продажах по этой методологии.
У нас было четыре человека, мы определили спринты, запланировали финансовые результаты и запустились. По итогу прибыль по продажам в компании выросла в два раза буквально за пару месяцев. Я поняла, что все работает, пришла к Сергею, говорю: «Надо делать Agile в продажах. IT-история это очень узко. Если у вас «айтишники» такие шустрые, а продажи нет, то твоя компания не взлетит». Но Сергей меня не поддержал.
