Тогда я ушла в свободное плавание. Запустила один бесплатный проект. Потом сразу попала в большой платный проект – пять департаментов, – на этом я выросла. И с каждым клиентом, когда я собирала весь опыт, я понимала отличия SCRUM в IT и в продажах.
– У них есть продукт, а у нас продукта нет – это основная разница.
В IT команды разрабатывают продукт, часто не зная, каким он будет на выходе. Они берут какую-нибудь гипотезу, проверяют ее, смотрят, что получается, потом берут другую. И у нас получается результат, который может существенно отличаться от ранее созданного образа продукта. И в IT это нормально. То есть они идут от меньшего к большему.
В продажах мы уже изначально знаем план по прибыли – наш конечный результат. То есть мы понимаем, сколько денег нам надо заработать. Мы движемся к этой цели небольшими итерациями. То есть мы идем от большего к меньшему.
В продажах мы знаем, чего мы должны достигнуть в разрезе каждого спринта, а «айтишники» не знают. Это есть принципиальная разница в наших подходах, она в планировании. Мы создаем видение финансовых результатов. Наше планирование основано на клиентах. Исходя из постоянного общения с клиентами, мы работаем по спринтам.
–
– Безусловно, мы меняем систему мотивации у продавцов, но не в начале проекта. Если вначале у волка отобрать кусок мяса, он тебя просто съест. И ты, как консультант, пойдешь сразу на улицу. Поэтому я ничего не отбираю. К изменению мотивации мы приступаем только через шесть-восемь месяцев. К личной мотивации добавляем командную. Если получится, то по окончании работы продавцы, как команда, получат экстра-премию, у них появляется больше мотивации работать вместе. Это первая наша победа, как консультантов. Дальше постепенно мы меняем мышление типичного продавца от спринта к спринту, разворачиваем приоритеты человека от личных денег к счастью клиентов, как к ценности. Это длительная кропотливая работа. Человеку приходится менять техники продаж, чтобы точно знать, чего хочет клиент, какие у него предпочтения и намерения. Клиент становится соавтором самого продукта. Когда эти изменения в сознании продавца произошли, тогда можно приступать к следующему этапу – менять систему мотивации на уровне компании.
То есть алгоритм моей работы в компании такой: вначале мы запускаем Agile-команду продаж, затем формируем команду топов через шесть-восемь месяцев. Я не претендую на всеобщность моего опыта, но это моя тактика, и она работает, поэтому я так делаю всегда. Я считаю, что сначала надо создать историю успеха внутри компании – это первые команды продаж и первые финансовые результаты. Не в социальных сетях, не еще где-то, а наглядно, в нашей компании. Как только Agile взлетел, мы уже запускаем этот пилот и измеряем результат цифрами, мы ходим по всем топам и рассказываем: это у нас взлетело. После этого топы говорят: «Да, мы тоже хотим».
Следующий этап – запускаем на уровне топов кросс-функциональную команду. Здесь тоже все, как полагается: планирование, спринты, роли. Но самое интересное начинается на уровне психологического состояния членов команды топов. Все испытывают ломку, у всех разные KPI, одни заточены на свое, другие на другое. И они эмпирическим путем приходят к идее, что надо поменять старые KPI на новые во всей компании. Все – эврика! И дальше они пошли сами.
То есть моя задача, чтобы топ-менеджеры сами захотели менять KPI, и чтобы эта прекрасная идея пришла не от меня, а от них. Им же тоже надо делать мотивацию. Например, когда мы работали в Крыму в отеле Porto Mare (этот опыт будет описан после интервью с Мариной) мы сделали мотивацию для всей команды. Представляете, до нашего прихода отель десять лет жил с тем, что у них KPI не бьются. И только потом все пошло на лад.
– Однозначно ломает больше топ-менеджеров, потому что у них большое начальственное эго, страх колоссальный потерять свои позиции в компании – все то, против чего, кстати, направлены ценности и принципы Agile. Трансформировать эти страхи в энергию созидания в команде – это самая сложная задача.
