– Я уже говорила, что у нас нет в конце проекта продукта. Значит, его нет и в спринтах. Мы используем мою разработку для таких проектов SWAY уже писала в начале. У нас есть канвас и два вида показателей. Первый, конечно, финансовый показатель. Когда мы внедряем Agile, наш финансовый показатель повышается. Второй показатель – количественный, мы подсчитываем количество инноваций, внедренных в компании за год. Одна команда может внедрить около трехсот улучшений в год. Сгенерировать около шестисот, а внедрить реально триста.
Дальше мы измеряем счастье клиентов. В Agile это очень важно. Твой клиент счастлив, ты молодец. Для этого ты создаешь свою команду, работаешь спринтами. Все это ты делаешь для того, чтобы понять, что нужно твоим клиентам и как им это дать.
–
– Когда мы только начинали, «айтишники» меня доставали вопросами, как же я буду поступать с минимально готовым продуктом. Мировые эксперты в Agile каждый раз меня спрашивали: «Как же вы без этого обходитесь, нарушаете правила. Это невозможно». Вначале я просто говорила, что продукта нет. А потом я доказала, что да, у нас нет такого продукта, но у нас есть четкие финансовые показатели, мы измеряем наши достижения в конкретных цифрах. Пришел Agile в компанию, и вот как много мы с тех пор заработали денег для этой компании. Мы ведем специальную табличку, в которой отмечаем, сколько лично мне заплатили за услугу и сколько компания заработала. Моя задача сделать так, чтобы мой гонорар стал для компании инвестицией в развитие. И по этой табличке мы видим, сколько компания заработала. Как правило, это в разы больше. Я же маркетолог и считаю: вы потратили столько, а заработали столько.
Плюс, когда я первый раз сделала эту табличку, я подумала, а не сделать ли мне дополнительную мотивацию – процент от перевыполнения показателей для компании. Когда команда перевыполняет планы, то есть еще бонус команде. И у меня, как у Agile-коуча, в конце есть дополнительный бонус – определенный процент в конце года.
–
– У меня личной команды нет, но я обучила и сертифицировала своих адептов, и они уже дальше в различных компаниях внедряют Agile. На этот год я поставила себе цель вырастить как можно больше таких адептов, которые будут нести по миру идею Agile вне IT. Я всегда говорю «я», потому что прихожу в компанию одна и создаю там внутреннюю команду Agile-коучей, активно работающих с командами. Это очень выгодно руководству и собственникам компании, потому что внешние консультанты намного дороже обходятся, и, как правило, уносят с собой после работы свои знания и открытия, сделанные именно в этой компании. Поэтому я пришла к тому, что нужно создать команду инноваторов внутри. Конечно, у меня есть люди, которые поддерживают мои продажи и IT-составляющую, но это поддержка моего бизнеса, а не сам мой бизнес.
– В 2013 году на меня сыпалось много обвинений, что я нарушаю незыблемые правила Agile и SCRUM. Но, когда я четко осознала различия моего подхода и подхода в IT, я смогла аргументировать свой ответ на такие нападки: сказала четко, что я внедряю Agile вне IT, и у меня свои правила. Тогда все претензии закончились. А тут вдруг ко мне пришли «айтишники» и попросили сделать тренинг для них, по классическим правилам. Я хотела отказаться, ведь у меня даже нет ни одного бэклога для наглядности теории. Практически только софт скиллз могу потренировать. Но я подумала и решила, что возьму еще своего друга «айтишника» в партнерство, и вместе с ним мы проведем тренинг. Знаете, это был один из лучших тренингов, которые я проводила, по легкости и глубине восприятия, у ребят совсем не было сопротивления. Вот что значит работать с оранжевым уровнем культуры Успеха. Мы очень сдружились. И сейчас, когда случился ковид, мы решили сделать вечернюю школу. Она была создана на энтузиазме, на ценностях Agile: отдавать знания, быть открытым.
