После тренинга проект «Agile в науке» обрел платформу в Институте регенеративной медицины (ИРМ). Мы взяли в работу пять команд, три из которых работали исключительно в науке, одна была призвана создать и развить имиджевый продукт в сети – Биомедицинский клуб, и пятая команда создавала административные правила взаимодействия в условиях цифровой трансформации университета.
Наверное, у нас не случилось бы такого успешного и вдохновляющего проекта, если бы с самого начала он не был построен исключительно на принципе добровольности. То есть такое уже случалось в ранее описанных историях, и когда люди соглашались добровольно участвовать в Agile-трансформации, то им сверху раздавали уже сформулированные Заказчиком проекты. Командам оставалось лишь отработать их, используя гибкие методологии. В этом случае было существенное отличие. Когда Agile пришел в ИРМ, то в него добровольно пошли уже сформированные команды, работающие над своими проектами.
Это важное замечание, поскольку у молодых ученых, вызвавшихся прийти в Agile вместе со своими проектами, уже была сформирована мотивация заниматься именно этой научной разработкой или этим проектом, а Agile стал для них новым способом достичь результата. И потому был встречен с энтузиазмом. Кому же не хочется сделать свое открытие быстрее, написать научную статью раньше срока и доказать правильность своей научной гипотезы всему миру.
В этом проекте мы исправили многие ошибки, которые были проявлены и проанализированы после наших первых консультационных проектов.
Как уже было сказано, заход в Сеченовский университет был осуществлен с верхней иерархической ступени, когда был прочитан первый ознакомительный тренинг по Agile. В процессе работы было сломлено недоверие и предвзятость больших ученых, руководителей, преподавателей. С этой ступени Agile начал спускаться в те слои, в которых он уже обретал наполнение идеями и людьми.
Дальше были предприняты следующие шаги:
1. Директор Института регенеративной медицины Петр Тимашев собрал своих сотрудников, объяснил им суть гибкого менеджмента, которую сам почерпнул из нашего тренинга, и предложил поучаствовать в его внедрении в институтскую деятельность. По его последующим признаниям, он сам не ожидал такого активного отклика. Но это случилось – обозначились пять проектов на работу в Agile.
2. Со всеми сотрудниками, кто откликнулся на призыв директора, мы провели более детальный практикум по освоению методологии SCRUM и распределили роли в уже сформированных командах.
3. Так как проекты были действующими, как я уже говорила, то нам надо было лишь структурировать их. Мы выбрали методологию Canvas, которая наглядно показывает все аспекты бизнес-процесса, создавая целостную картину проекта. С помощью Canvas мы определили цели для каждого из заявленных проектов.
4. Создание бэклога продукта прошло значительно легче, когда перед глазами участников был разложен Canvas.
5. C этого момента с каждой командой мы работали индивидуально, создавая бэклог первого спринта. В этой активности нам пришлось провести дополнительное практическое задание, поскольку определить, какую именно задачу будет решать молодой ученый в течение двух-трех дней оказалось задачей не из легких. Многие привыкли к процессной деятельности, и не представляли себе, что ее можно разбивать на короткие отрезки времени.
6. Мы провели исследование психотипов по DISC после нескольких месяцев активной работы в Agile по просьбе директора института. К этому времени преимущества гибкого менеджмента были уже настолько очевидны, а результаты такими внушительными, что руководство института решило продолжать научные исследования таким же образом, а для этого нам надо было выявить и дополнительно обучить амбассадоров Agile.
Один из важных отличительных принципов Agile-идеологии от любой другой – способность на ранних стадиях разработки признать, что творческая мысль пошла не прямой дорогой, а извилистой и долгой. Иными словами, признать свою ошибку и развернуться в другую сторону.
Ровно такая ситуация произошла в одной из наших команд, разрабатывающих новый продукт в рамках специфики института. После первого спринта, когда ребята показали минимально готовый продукт Заказчику – директору Института регенеративной медицины Петру Тимашеву, они получили ряд замечаний и задумались о практическом применении того, что они исследуют. Если в начале речь была о продукте для 3D-биопринтера (дух захватывает, но масштаб и сроки массового внедрения весьма туманны), то во втором спринте команда стала отрабатывать идею о создании эффективного, более востребованного медициной продукта.
