В третьей команде, в которой был как раз конфликт, ребята сказали: «Пусть вот эти, выбивающиеся за круг, ведут себя по-другому». То есть мы с первых же шагов видели, что у каждой из наших команд есть свой характер, и нам с этим придется работать. Мы понимали, что, кроме разных психотипов, в этой команде был переизбыток экспертности и соревновательности. Мы с этим справились, но они потеряли много времени, прежде чем приступили к конструктивной работе.
– По итогу были конкретные результаты: презентации, пакеты документов, которые наработали команды. На каждом спринте команды выдавали минимально готовый продукт, и он начинал работать. Они называли его «подарочек». Есть платформа для продвижения компании в социальных сетях.
Agile дал командам фокус на определенные задачи, и они их решили. Если бы они этого не сделали, то у компании точно не было бы ресурсов для этих задач, и они так и повисли бы в воздухе. А благодаря Agile они приземлились в отделах и подразделениях для дальнейшей работы.
Расставание происходило постепенно, с нашим участием и под нашим наблюдением. Мы сделали большую итоговую конференцию, на которой команды представили всему коллективу итоги своей работы. Предварительно мы сняли корпоративный фильм о том, как прошли эти месяцы в проекте, взяли массу интервью, рассказывающих о том, что чувствовали и как изменились сами участники. В этом фильме нам важно было показать не производственные результаты, а людей, изменения их мышления. В этом же как раз и есть суть Agile.
Все участники пошли в ресторан отпраздновать завершение своей работы. И, что интересно, в той третьей команде, о которой мы много говорили, произошло знаковое событие: ребята пригласили в ресторан человека, первоначально игравшего роль SCRUM-мастера и от которого команда избавлялась с помощью Владельца продукта, и попросили у него прощения.
Эти завершающие события произошли тогда, когда команды уже смогли собраться в полном составе, не все же были из Москвы. Это тоже очень важный момент объединения людей. Agile, безусловно, повлиял положительно на людей, они еще долго дружили. Встречались и обсуждали какие-то важные для компании вопросы, и личные дела тоже. Так у нас завершился удачный, на мой взгляд, эксперимент по Agile-трансформации.
Этот эксперимент проходил в то время, когда еще ни одна компания не пробовала применить Agile вне IT, когда само слово «Agile» еще не было в широком употреблении в бизнес-кругах, и руководителям надо было долго объяснять, что это и зачем это нужно компании, и только авторитет инициатора дал «зеленый свет» проекту. Понятно, что опыта Agile-трансформации ни у кого в компании не было, и инициаторы руководствовались популярной книгой Джеффа Сазерленда. В результате произошло некоторое смещение ролей в командах.
Из-за особенностей корпоративной культуры, о которой уже было сказано выше, в одной из команд было избрано на роль Владельца продукта первое лицо компании, что не позволило этой роли проявиться так, как должно быть по методологии SCRUM. Казалось бы, что в этом страшного? На самом деле из-за занятости первого лица и непривычного формата взаимодействия с подчиненными, Владелец продукта не общался с командой, не поддерживал видение цели продукта. Также он решал вопросы в стиле своей основной роли в компании – руководителя, который разруливает спорные вопросы в команде приказами и распоряжениями.
Тогда как в методологии эта роль служит команде, но не управляет ее сотрудниками и ее процессами.
Из-за смещения ролей были нарушены и коммуникации в Agile-проекте. Одно из важнейших условий ритмичной деятельности команд и фокусировки на запросах потребителей и клиентов, на видении Заказчика продукта. Именно в такой коммуникации выявляются те черты и характеристики минимально готового продукта, которые требуют доработки и изменений, а также те, которые уже могут идти в работу.
В описываемом эксперименте в конце спринта результат работы предоставлялся Владельцу продукта, то есть по существу члену команды. Возникает ощущение, что здесь эта роль оказалась просто руководителем проекта.
Исходя из задачи, которая стояла перед «эйджалистами», в команды было зачислено неравномерное количество сотрудников. По гайду их может быть от пяти до девяти, но в нашем случае численность в девять человек в одной из команд оказалась избыточной, что привело к разделению команды на два противоборствующих лагеря и спровоцировало конфликт, который мешал конструктивной работе команды, а также отвлекал HR-службу постоянными требованиями гасить огонь конфликта.
