Изначально SCRUM-мастера не были достаточно обучены, не имели коучинговых навыков для качественного проведения такого важного мероприятия, как ретроспектива. Не отрефлексировав свои ошибки в течение спринта, не поделившись своими тревогами и открытиями, команды не получали на ретроспективах импульса к дальнейшему совершенствованию своей деятельности, и уже тем более не составляли план работы на будущее. Поэтому ретроспективы были не эффективными длительными собраниями-совещаниями.
Были нарушены еще и другие важные ритуалы: стендапы и регулярное заполнение SCRUM-досок. Все это делалось, но не соблюдался предписываемый методологией ритм. Кто-то в команде решил, что достаточно делать стендап через день, чтобы успеть продвинуться дальше в разработке продукта. Команда посчитала это не важным, и тем самым замедляла ритм своей деятельности и понижала мотивацию участников.
В самой проблемной команде стендапы были совсем нерегулярными, то есть не проводилась сонастройка команды, участники так и не научились отслеживать и фиксировать свои ежедневные результаты. Значит, они не видели в этом ритуале ценности для себя. Ребята объясняли это тем, что у них в команде много региональных сотрудников и им сложно собираться вместе, поэтому они встречались раз в неделю. Это сильно тормозило их движение вперед.
Один из важных уроков эксперимента в компании С. – Agile со всем нарушением ритуалов, описанных выше, дал отличные бизнес-результаты, которые были бережно переданы в соответствующие отделы и подразделения для дальнейшей разработки и применения. Эксперимент стал предвестником серьезных изменений к лучшему в компании, развернул лицом к инновациям руководство не только регионального офиса в России, но и глобального тоже.
И, самое главное, для участников это стало событием в жизни, они обрели вкус к переменам, к личной эффективности, к командной работе. Этим навыкам можно обучаться на тренингах и семинарах, но только в реальной жизни они обретают черты опыта, наполняются эмоциями и служат триггером для последующих перемен, для участия в новых амбициозных проектах любого уровня сложности.
1. Корректная и регулярная деятельность HR-службы компании создает настрой людей, поддерживает их мотивацию и готовность работать по-новому.
2. От качества подготовительного этапа, от серьезного отбора людей в команды зависит будущий успех Agile-проекта.
3. У каждой команды формируется свой собственный характер.
4. Переизбыток экспертности и соревновательности у членов Agile-команды мешает установить доверие и психологическую безопасность.
Смелость и открытость новому руководителей университета дала возможность нам – консультантам создать уникальную историю Agile-трансформации российской науки. Гибкий менеджмент создал четкое видение будущих результатов исследований и достиг их быстрыми темпами, не распыляясь и не отвлекаясь от выбранного направления до тех пор, пока не случилось открытие. Этот проект показал, что для Agile нет преимущественных сфер деятельности. Он работает всегда.
Прошло уже больше года с тех пор, как мы с моим партнером Марией Куршиной провели первый ознакомительный тренинг по Agile для руководителей Институтов и научно-исследовательских лабораторий в Первом МГМУ им. И. М. Сеченова. За это время проявились многие преимущества гибкого подхода в управлении научными коллективами. И это доказывает, что для Agile нет никаких преимущественных областей применения, он хорош всегда и неизменно дает результаты, конечно, при правильном подходе.
