Мы помним еще из отцов-основателей Agile, что многозадачность – это зло. Так вот, многозадачность плохо поддерживается нашим мозгом. Скорее всего, когда они писали в частности этот тезис, он воспринимался неоднозначно. Нас много лет учили, что эффективный управленец должен быть многозадачным, делать много дел одновременно, и в этом виделась его эффективность. А сегодня научно доказано, что многозадачность плоха для мозга, в этом случае качество выполняемой работы будет падать, теряется много энергии при переключении, и быстро наступает эмоциональное выгорание менеджера, чему мы стали свидетелями в последнее время.
Мозг очень энергоемкий орган, и для него плохо терять большое количество энергии из-за переключения с одной задачи на другую. Мы сами замечаем, что, когда мы начали делать одно, потом переключились на другое, потом вернулись обратно через какое-то время, мы теряем контекст, нам надо опять войти в русло, войти в ритм, нам надо больше и больше энергии. Что для мозга очень плохо.
Про многозадачность, конечно, отдельно можно много говорить. Она бывает разной. Если часть задач мы делаем автоматически, то мы можем легко переключаться. Они не требуют размышлений и глубокого погружения в тему. А когда нам надо решить стратегическую задачу, то она уже требует всей полноты внимания человека.
– Это как раз не про многозадачность, а про то, что наш мозг может находиться в состоянии высокой концентрации ограниченное количество времени, и то, о чем ты говоришь, это очень полезное переключение. Я своим студентам в МГУ рассказываю как раз о том, как правильно учиться. Что самое неэффективное в обучении – дотянуть все до последнего, и в ночь перед экзаменом пытаться проштудировать учебник за весь семестр. В лучшем случае, на утро останутся отрывочные знания для сдачи экзамена, но таким образом полученные знания навряд ли попадут потом в долгосрочную память. Лучше разделить занятия на определенные дозы информации, как это сделано в Agile – на спринты, и делать подходы к новой порции информации через некоторое время.
Спринты тоже психологически обусловлены – режут большое на удобные отрезки. Очень энергозатратно постоянно держать в голове большую цель. К ней легче двигаться равными итерациями. Не надо подходить сразу к решению большой сложной задачи, нервничать и тратить энергию. Упрощение – это один из подходов, чтобы избежать многозадачности и сохранить энергию мозга для эффективной работы.
– Еще один важный момент – это то, что мы называем разнообразием в команде: прежде всего, разнообразие психотипов и предыдущего опыта, возраста, пола. Чем более разнообразную группу мы создаем, тем больше инсайтов она может сгенерировать. И сегодня мы говорим не только о кросс-функциональности команд, а также и о ментальном разнообразии.
Самое плохое – иметь в команде одинаковых людей по взглядам и по опыту. Бывает, что команды подбираются по какому-то определенному признаку, например так, чтобы люди нравились руководителю, инициировавшему трансформацию в компании. Начальнику будет удобно с ними работать, но качество вырабатываемых ими идей будет невысоким. Есть такая когнитивная ловушка под названием «искажение в пользу своей группы». Наш мозг так устроен, и это заложено в нас эволюционно, что мы больше доверяем и легче принимаем точку зрения людей, которые по каким-то признакам похожи на нас, одного цвета кожи, одного социального происхождения. С этой ловушкой надо быть очень внимательным и иногда сознательно просить кого-либо выступить «адвокатом дьявола», критикующим любое мнение.
Если претенденты в команду будут одинаковыми с точки зрения их профессиональных качеств, мы выберем тех, кто вносит большее разнообразие в общее пространство. У них будет разный опыт, поведение, разное отношение к рискам, разное образование, привычки.
Это вообще очень интересный момент, как выбирать. Сейчас в «эйчаровской» практике используется такой метод, как «слепое» резюме. Собирается команда топ-менеджеров, когда надо обсудить кандидата на серьезную вакансию, и говорится: есть такой-то кандидат, мы не покажем его имени, пола, возраста, говорим только об опыте и соответствии данной вакансии. И топ-менеджеры голосуют за кандидата вслепую.
