По исследованию DISC, большинство участников проекта подпадали под категорию аналитиков и характеризовались как замкнутые, склонные к терпению и скромности. Большого труда стоило «разговорить» наших участников и стимулировать их к тому, чтобы они высказывали свое собственное мнение. В начале проекта мы не учли эти особенности, потому что слишком поздно провели исследование психотипов. Безусловно, такое исследование надо проводить вначале, еще даже до деления на команды, чтобы предвидеть, как люди будут взаимодействовать между собой.
В связи с тем, что команды исследователей уже были сформированы, кто-то работал над научной темой вдвоем, кто-то втроем, Agile-команды получились малочисленными. В некоторых случаях один человек активно работал в двух командах, и в одной, и в другой выполнял важную роль. На предложение консультантов изменить такое положение в угоду соблюдению ритуалов в SCRUM, участники отвечали, что человек участвует в нескольких научных исследованиях и должен быть в двух командах, иначе пострадает само исследование. И с этим приходилось считаться, поскольку результат в первую очередь, а ритуалы – во вторую. Иначе получится не гибкий менеджмент, а сплошной формализм.
Также в некоторых случаях в командах проявилась недостаточность функций для производства минимально готового продукта. Этот процесс сильно зависел от многих партнеров, находящихся за периметром проекта. И понятно, что различные переговоры и просьбы, относящиеся к этим партнерам, затягивали время спринтов и конечный результат. В последующей работе по Agile этот урок будет учтен и исправлен амбассадорами Agile – первыми «эйджалистами» Сеченовского университета.
Особенность Сеченовского университета заключается в том, что его руководство стремится привлекать учащихся как можно раньше к научной работе, чтобы выявлять «звездочек», которые станут затем настоящими звездами современной медицины. Об этом, в частности, рассказывает в своем интервью Петр Тимашев. В соответствии с этим принципом подбирались и участники в Agile-команды – аспиранты, лаборанты и студенты. И если «взрослые» члены команды могли сами регулировать свою занятость и определять, сколько времени им потребуется для участия в проекте и выполнения задания из бэклога спринта, то студенты зависели от своего учебного расписания, и подчас не могли даже онлайн присутствовать на стендапах и спринтах. Это ослабляло сплоченность и мотивацию участников и создавало неравномерность загрузки в проекте: кто-то брал на себя больше задач и тратил на это свое время.
Это нарушало одну из важных особенностей методологии SCRUM – равномерность и равновеликость задач, которые решают члены команды и за чем внимательно следит SCRUM-мастер в классическом варианте.
На полном ходу, в самом разгаре творческой работы, на уровне третьего спринта проект «Agile в науке» ворвался в самоизоляцию в связи с пандемией. Возможно, из-за обстоятельств непреодолимой силы любой другой проект заморозил бы свою деятельность, но не Agile. Наши ребята уже прониклись ценностями Agile, почувствовали радость быстрых результатов в командной работе и приняли решение продолжать свои проекты в онлайн-формате там, где это было возможно, и переключиться на вспомогательные темы там, где это нельзя было сделать, – в лабораторных исследованиях, например. Так гибкий менеджмент еще раз показал свою гибкость.
1. Agile в науке дает неформальное быстрое погружение в исследование, каждодневное обсуждение, быструю реакцию на изменения.
2. Для Agile особые форс-мажорные обстоятельства становятся просто еще одним вызовом, который команда преодолевает сообща. То, что разрушает других, «эйджалистов» делает сильнее.
3. В Agile люди видны как на ладони, открываются их скрытые резервы и обнажаются истинные мотивы к действию. Это укрепляет доверие.
4. Время Agile – это время специалистов и экспертов, а не начальников и карьеристов.
