Еще два года назад Федор едва уговорил Чернышева оставить престижную работу во «ВКонтакте» и перейти в «Додо», чтобы вывести маркетинг компании на новый уровень. И тот справился с этим на все сто. Но в бизнесе «Додо» слишком быстро все менялось, в условиях высокой неопределенности и растущих проблем Чернышев не решался на радикальные шаги. Чтобы переломить ситуацию, требовались меры, которые могли вызвать протест у партнеров. И Овчинников начал подозревать, что только он сможет и принять непростое решение, и «продать» его партнерам.
У них состоялся сложный разговор. Расставаться с единомышленником Овчинникову не хотелось, и он предложил Чернышеву новый интересный челлендж — ехать в Великобританию, чтобы строить маркетинг с нуля.
Вырыпаев планировал открывать там собственные, а не франчайзинговые пиццерии и делать такую же большую историю, как Федор в Китае. И опыт Штатов показывал, что без сильного маркетинга не обойтись… Чернышев вызов принял. Овчинников же назначил себя временным директором по маркетингу в России.
Жизнь в России изменилась. Мы видели это, но все-таки проспали изменения.
Другого выхода, казалось, не найти — и не только из-за того, что нужны радикальные непопулярные шаги. Времени искать нового директора по маркетингу и погружать его в бизнес просто не оставалось. Гонка за лидерство на российском рынке была в самом разгаре. Федор взялся за антикризисную стратегию, которую требовалось создать за три недели — чтобы успеть к очередному съезду партнеров, ведь именно там управляющая компания отчитывается об успехах и рассказывает о новых планах. Нельзя выйти на сцену и сказать: у нас серьезные проблемы, но мы пока еще не придумали, что с этим делать.
Федор говорил со сцены два часа, и это стало самым долгим выступлением в его жизни. Меньше получаса ушло на описание достижений за прошедший год, а потом он сказал: «Надо признать, что мы находимся в кризисе» — и полтора часа посвятил путям выхода из него.
Детальный анализ данных в «Додо ИС» показал, что многие лояльные клиенты переходили в разряд «засыпающих» и «дрейфующих» (то есть снижающих частоту заказов), а потом и «потерянных». При этом рекламные кампании последнего времени (как и локальный маркетинг партнеров) создавали огромное число случайных клиентов, которые покупали один раз и больше не возвращались.
Дело не в продукте, а в цене, объяснял Федор. «Додо», если кто забыл, это массовый бренд, он должен и быть доступным, и восприниматься таковым. Но как снизить цены, когда все дорожает, и не обрушить экономику франчайзи? Его стратегия состояла в том, чтобы давать скидки — но только в двух случаях: если клиент делает большой заказ (на доставку) или если он покупает часто (в ресторане). Так планировалось поддержать лояльных клиентов и вернуть «засыпающих» в разряд лояльных. Две эти группы вместе обеспечивали больше половины всей выручки компании и были теоретически готовы покупать чаще, если «Додо» станет доступнее. Вдобавок в меню появятся новые, более дешевые опции. А следующая общенациональная рекламная кампания должна пройти под слоганом «До-доступность».
Ничего революционного в плане не было — Федор считал его простой гигиеной. Он знал, что похожим образом действовали крупнейшие ресторанные сети мира. Но его стратегия основывалась в том числе и на технических возможностях «Додо». В ее базе данных уже хранилась информация о двенадцати миллионах клиентов. Каждому можно было предоставить персональные предложения. А на сайте и в приложении предполагалось создать «конструктор комбо», чтобы клиент мог выбирать продукты и сразу видеть, какую скидку за этот набор сможет получить. Для развития ресторанов Федор обещал дать клиентам возможность делать заказ навынос через приложение (прежде оно работало только на доставку) — так и клиенту удобнее, ведь можно заказать еще на подходе к пиццерии, и ресторану выгоднее, ведь это происходит без участия кассира.
Нельзя сказать, что франчайзи обрадовались новой стратегии. Кого-то больше беспокоила прибыльность сегодня, чем снижение темпов роста и проблемы завтра. Кто-то привык привлекать клиентов, раздавая скидки. Партнеры роптали, но цены — зона ответственности управляющей компании. Приходилось подчиниться и надеяться, что новая стратегия принесет плоды.
