Если нужно было задержатся в каком-то месте, Ефим Павлович предпочитал ведомственный санаторий или дом отдыха. Со своей фирменной присказкой «це дило г…, його треба разжувати» брал спорный проект с чертежами и выкладками на ночь к себе в номер, а к утру уже предъявлял «разжеванным». Для Славского в таких поездках практически не было «личного времени
«Он находил время вечерами во время ужина собирать руководителей подразделений, инженеров, бригадиров, передовых рабочих, например, машинистов экскаваторов, шахтеров. Ефим Павлович тепло, просто и заинтересованно общался со всеми… в такой вот неофициальной, считай, обстановке ставил задачи, помня все до мелочей», – вспоминал работавший в Навои журналист Леонид Ветштейн.
Говоря о «методе Славского», стоит подчеркнуть, что Ефим Павлович был категорическим противником «бумажного» согласования по каждому вопросу, с волокитой по всей «субординационной лестнице». Он говорил: «Хотите что-то решить: соберитесь вместе в комнате и решите – нечего бумажками перебрасываться». Канцелярщины не терпел, включая даже перья, а затем и автоматические ручки. Поначалу подписывал бумаги красным карандашом, а потом перешел на знаменитый в министерстве синий.
Если же посмотреть на «метод Славского» в комплексе и на «макроуровне», то можно увидеть следующее. С самого начала своего министерского служения Ефим Павлович начал последовательно собирать под крышей одного ведомства все «переделы»: от фундаментальной науки до строительства и приборостроения, а также соцобеспечения, агрохозяйства. Сеть министерских учебных заведений выпускала уникальных специалистов. Только так можно было уверенно двигаться вперед, планировать на десятилетия.
Такой работы с кадрами, как в «Средней Маше», не было нигде – всегда наготове был кадровый резерв: на ключевые места выбиралось не менее двух, а чаще – 3–4 кандидата, которых тщательно «отслеживали» – и по успехам, и по провалам. Начальники отделов и даже сотрудники ниже по должности приезжали в министерство и говорили на том же языке, что и начальники главков.
Про особенности кадровой работы Славского в Минсредмаше очень точно и в то же время поэтично говорит уже цитировавшаяся Ангелина Гуськова: «Он смело переставлял на огромных пространствах страны людей, которым доверял, посылая их то на созидание нового, то на решение неожиданно возникших трудностей и бед. А позднее зачастую брал их к себе в аппарат министерства… Я видела, как росли и обучались люди в отрасли – от юных техников на «Маяке» до главных инженеров и руководителей, и это не только в отрасли, но и на других предприятиях страны: энергетики, металлургии, машиностроения. Отрасль стала отличной школой кадров для страны» [58. С. 73].
В МСМ практиковалось сквозное планирование между разными подразделениями. Многие родившиеся позднее принципы «систем менеджмента» по международным стандартам ISO 9000, включая «менеджмент качества», японскую производственную философию «постоянного совершенствования» Кайдзен (kaizen), принцип «Ноль дефектов» (ZD— zero defects) американца Филиппа Кросби – все это без модных «импортных» названий было повседневной практикой на предприятиях Минсредмаша. Хоть базировалась она не на западных «максимальной экономической эффективности» и «удовлетворении потребителя», а на том, что проволочки по времени, неорганизованность, а тем более ошибки и «брак» в атомной отрасли слишком дорого стоили. Ну и, само собою, деньги народные в ведомстве Славского умели считать и экономить.
Лев Дмитриевич Рябев уверен: «Ефим Павлович сам был немаловажным, а может, и ключевым слагаемым успеха советской атомной промышленности, технологического прорыва и настоящего управленческого чуда Минсредмаша. И нам сегодня просто грех не использовать этот уникальный опыт прошлого и – он ничуть не устарел! Славский по-прежнему с нами – он как будто говорит: ребята, не спите – действуйте!»
