Продуктивность команды на этом этапе средняя. Пытаясь вникнуть в задачу с нуля, присматриваясь к коллегам и показывая себя с лучшей стороны, члены команды недостаточно эффективны, ритуалы SCRUM еще не стали привычными, стилистика общения пока находится в старой парадигме отношений. То есть обзор дня на стендапе воспринимается как отчет о проделанной работе и поэтому тяготит участников.
Брюс Такман говорит о том, что на этом этапе в команде пока еще не налажены взаимоотношения, не складывается взаимопонимание, и о взаимном доверии еще не приходится говорить совсем.
Конфронтация – второй этап. После того как члены команды присмотрелись друг к другу, поняли, что представляет из себя каждый, начинается борьба за место под солнцем, за лидерство в команде, за правоту своего мнения. Чем больше сильных людей в команде, тем тяжелее проходит этот период. Пожалуй, без участия Agile-коуча этот период вообще нереально пройти гладко, без вспышек конфликтов и выяснения отношений.
На этом этапе эффективность низкая, энергия уходит на разрешение конфликтов. И хотя цели прояснены и протестированы, уже есть первые результаты, неясным остается право каждого на собственное мнение. Его еще надо отстаивать перед собой и перед всеми. Идет проверка друг друга, попытки продавить и переспорить своих коллег. Считается, что в этом периоде полноценная команда еще не сложилась, мы видим «псевдокоманду».
Нормирование – на третьей стадии всем становятся ясны цели и понятны особенности отношений. Это принято и становится обязательным к исполнению. Многие важные вопросы решаются коллегиально, простым прямым голосованием. Команда становится сообществом равных. Здесь происходит консолидация всех участников вокруг общей цели.
Понятно, что в Agile эти три стадии укладываются в первый же спринт, поскольку приверженность ценностям и принципам Манифеста изначально дает ясность и толерантность к командным интересам.
Функционирование – четвертая стадия стратегического единства команды. В этот период участники не отвлекаются на выяснение отношений или непонимание, а действуют как единый хорошо слаженный организм. Направление деятельности – понятная цель, способ деятельности – коллегиальные решения, двигатель – коллективная ответственность. На этом этапе команда способна решать задачи любого уровня сложности, без дополнительной внешней мотивации, опираясь на свой профессионализм и стремление к дополнительным знаниям. Здесь уже формируются тесные личные отношения, создается творческая атмосфера, гибкое взаимодействие.
Уровень эффективности на стадии функционирования самый высокий. Практически можно сказать, что с этого момента мы видим настоящую команду единомышленников.
Продолжая работать над своей моделью, Брюс Такман через десять лет добавил к своей теории пятую стадию.
Расставание – когда задача выполнена. Каждый член команды может выйти из нее и продолжить работу в компании над другой задачей. Важно завершить период активной работы над задачей мягко, без психологических травм. Это сложно, поскольку команда действительно становится одним целым. Прекращать работу в такой команде – это стресс и «траур», как говорит Брюс Такман.
В компаниях, в которых уже развит гибкий менеджмент, такое расставание становится менее травматичным, потому что, завершив одну задачу, участники переходят в следующий проект, построенный по такому же принципу, как и предыдущий. Как сказал однажды Герман Греф, которого я уже упоминала, как основного приверженца гибкого менеджмента: «Карьера в Agile из лестницы превращается в спираль. Если ты хороший специалист и эксперт, то тебя быстро возьмут в другую Agile-команду после завершения первоначальной задачи».
Конечно, в реальности расставаться всегда сложно, особенно когда участие в Agile-команде стало лучшим периодом в корпоративной жизни, и этот опыт больше не повторится по независящим от участников обстоятельствам. Особенно когда Agile-команда была встроена в организацию старого иерархического образца, и тогда участники будто возвращаются в прошлое. Этой непростой ситуации будет посвящена отдельная глава книги, в которой я покажу алгоритм преобразования жесткого менеджмента в гибкий.
Итак, Agile-команды появляются в компании, когда бизнес штормит, и задачи, которые предстоит решать бизнесу, глобальны и масштабны. В таких условиях выигрывает только тот, на чьей стороне скорость и результативность.
1. Кросс-функциональность.
