Когда формируется бэклог продукта, то в него закладываются все опции, которые надо совершить команде, чтобы сделать итоговый продукт от начала до конца. От нулевого спринта до итоговой презентации готового продукта. Чтобы его создать, в команде должны быть люди, обладающие полнотой компетенций для такой задачи. И самое лучшее, если они еще будут многофункциональными, смогут действовать в смежных со своей основной областях. Поэтому первое, что мы делаем при отборе в команду, – рисуем конфигурацию задачи, изучаем и консультируемся со специалистами: какие именно профессии нам понадобятся. Затем консультируемся с руководством различных подразделений: кто лучший специалист в этой области. Да, мы выбираем лучших, и руководителям приходится с этим смириться. Agile выбирает изюм из булок, потому что гибкость и склонность к развитию – необходимые условия для успеха Agile-команд, а этими качествами, как правило, обладают лучшие специалисты.
2. Самоуправляемость.
В Agile-команде отсутствует единоначалие как класс. Решения принимаются не методом приказа, а правом большинства. Команда может проголосовать за тот или иной вопрос, и тот, кто был против, трижды аргументирует свою позицию. Если же и после трех раз он не убедил большинство, он принимает решение большинства к действию. Не все сразу привыкают к такой системе, но признав ее справедливость на практике, очень быстро становятся ее яростными приверженцами. Такой способ становится нормой в команде, в которой отсутствует лидер, а процессами и ритуалами управляет SCRUM-мастер.
Тема лидерства в таких командах кардинально меняется. В иерархической системе у лидера контролирующая и направляющая роль. В новой реальности руководитель может выступать Заказчиком продукта и вместо контроля получить совещательную роль. Его обязанностью теперь становится получение полной информации в те периоды времени, когда команда готова ее предоставить. То есть это периоды окончания спринтов и обсуждения дальнейших шагов в команде.
Ускоряет процесс производства продукта то, что в гибком менеджменте нет необходимости писать длинные подробные отчеты для руководства. Представление сделанной работы происходит на собраниях и в устной форме до той степени, до которой это возможно в производственном процессе.
Для того чтобы в команде установилась самоуправляемость, мы применяем индивидуальный коучинг со всеми участниками процесса, особенно с руководителями функций и направлений, которые никак не могут принять тот факт, что ответственность уже не лежит не на их плечах.
3. Ответственность.
Кто отвечает за конечный продукт в Agile – это особая тема для осознания. Руководителю больше не надо контролировать, потому что ответственность перемещается в команду и равномерно распределяется между всеми членами команды. Это связано с открытостью информации в Agile. Все в команде хорошо знают, какая конечная цель перед ними стоит. Это, как мы помним, забота Владельца продукта, который должен держать образ цели в зоне постоянного внимания всех участников.
Конечно, в первые спринты все без исключения участники стараются взять вначале легкие и быстрые задачи, чтобы стало очевидно, как быстро движется дело. Однако скоро этот прием заводит команду в тупик, потому что к концу спринта остаются тяжеловесные задачи, которые надо дробить на мелкие и увеличивать скорость, чтобы завершить задачу на спринт к сроку. Как мы помним, спринты не передвигаются по времени.
Второй момент: в команде, благодаря ежедневным стендапам и стикерам на SCRUM-доске, все знают, кто, сколько и что делает в каждый момент времени. Это создает общее поле информации, которая поддерживает личную ответственность каждого и трансформирует ее в коллективную ответственность команды. На первый взгляд кажется, что психологически очень тяжело постоянно находиться под пристальным взором команды, но это быстро входит в привычку и рождает драйв и удовольствие от быстрого ритма, с которым команда движется к цели.
4. Коммуникабельность.
Мы отметили, что, благодаря установленным SCRUM-ритуалам, членам команды приходится много общаться друг с другом, с Владельцем продукта, с Заказчиком и потребителями. К тому же на спринты могут приходить руководители функций, заинтересованные в конечном продукте. И тогда каждому члену команды необходимо проявить свои навыки презентации, убеждения, ответов на возражения – это все то, чем раньше линейный менеджмент никогда не занимался.
Постоянное общение с потребителями, представление им минимально готового продукта позитивно влияет не только на членов команды, но и на самих потребителей, на повышение их лояльности по отношению к новому продукту и ко всей компании в целом. И это тоже особенность Agile.
Когда мы набираем профессионалов в команду, мы не считаем приоритетными коммуникативные способности людей, но уделяем этому навыку большое внимание, когда работаем с командой как коучи.
5. Склонность к коллективному труду.
