Важная особенность Agile-команд – это звездная команда, а не команда звезд. Они существенно отличаются друг от друга. Первая – самоуправляемая, в которой ответственность за свое дело и, как следствие, материальная мотивация становятся командными. Из серии: «Я сделаю работу, важную для всех, не разделяя ее на отрезки, которые важны только для меня». Кросс-функциональная команды профессионалов в своей области, объединенных на основе общих ценностей и единой цели, которую осознают и разделяют все члены команды.
А второй тип команды в Agile категорически противопоказан, потому что строится на принципе подбора звезд – высокопрофессиональных профессионалов-одиночек, уверенных в своей успешности и исключительности. Из той серии «я свою работу сделал лучше и быстрее всех и могу уходить домой». Этого человека не интересует, как будет сидеть костюм, для него важно, чтобы пуговицы были хорошо пришиты и за них выплачена премия. Такой психотип может быть очень выгоден бизнесу в краткосрочной перспективе, но он не принесет ощутимый прорыв в бизнесе, поскольку бизнес – дело коллективное. Важно, чтобы весь костюм отлично сидел на потребителе.
ВСЮ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИЮ НАДО НАЧИНАТЬ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ГОТОВ ПЕРВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ОН СОЗРЕЛ НА СТО ПРОЦЕНТОВ, ПОТОМУ ЧТО ЕМУ ПОСТОЯННО ПРИДЕТСЯ СТАЛКИВАТЬСЯ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ ЕГО СОТРУДНИКОВ
Поэтому в Agile-команде очень важны не только приверженность ценностям и принципам Манифеста, не только профессионализм в своей области, но и психотип личности. Во всех своих проектах мы проводим предварительно до набора в команду тестирование кандидатов по DISC для того, чтобы понимать, насколько человек гибок и настроен на коллективный труд.
Таким образом, команда по большей части собирается из людей, для которых важно хорошо сделать свою работу и получить результат для всей команды. Это делает деятельность команды автономной. Но при необходимости участники могут обращаться к внешнему миру за экспертизой, аналитикой или специфическими знаниями, но это исключительные моменты. Основная же работа выполняется внутри команды. И это огромное преимущество перед другими формами и способами менеджмента, потому что исключает задвоение процессов.
Именно от задвоения функций и от отсутствия кросс-функционального взаимодействия этим страдают крупные компании, работающие по принципу выполнения сотрудниками должностных инструкций. Каждый специалист сидит в своем «колодце», у него есть свой отдел, заместители начальника функции и сам начальник. Работая над какой-то целью, сотрудник вынужден выполнять распоряжения своего начальника отдела и менять приоритеты в своей работе. Далее, когда работа сделана, ее должна утвердить парочка заместителей, которые, безусловно, все очень заняты, поэтому сроки реализации цели отодвигаются еще дальше. Ну а потом наступает очередь самого главного начальника функции. Он еще больше занят, чем его заместители. Так проходят месяцы, пока цель, достигнутая линейным сотрудником или всем отделом, доходит до реализации.
И сейчас я говорю только о тех целях, которые решаются в одном подразделении. А если они кросс-функциональны? И для их реализации нужны подписи руководителей других функций, у них, естественно, есть свои сотрудники, которые должны все проверить и дать руководителю свое заключение: можно ли подписывать, или надо вернуть документы разработчикам на исправление. К тому же у каждого уважающего себя департамента есть регламенты, узаконивающие сроки ответа на входящие документы. В такой тягучей структуре срок реализации любого инновационного продукта растягивается на годы.
К этому надо прибавить еще ситуацию, когда цель очень важна для организации, и должна быть принята на правлении или на ином собрании высшего руководства и акционеров, которые еще больше заняты, чем начальники функций.
Теперь представьте себе, можем ли мы сейчас, в условиях невиданной ранее неопределенности позволить себе так долго выводить какой-либо продукт на рынок? И не увидим ли мы по дороге к результату «гибель Титаника» в холодных водах конкуренции и глобального кризиса?
В этих условиях спасением становится гибкий менеджмент. Для меня важно донести в этой книге мысль о том, что Agile – это не только способ быстрой поставки IT-разработки. Это способ ускорить выход практически любого продукта в свет, будь то научное открытие, производство товаров и услуг, маркетинговые инструменты, образование, строительство или продажи. И этот список можно бесконечно продолжать. Препятствием на этом пути может стать только монолитная структура старого иерархического образца, но здесь будет дан конкретный план действий, как снизить конфликт старого и нового и прийти к согласованному результату.
